EL VALOR DE LINKEDIN

Hola a tod@s nuevamente, me ha extrañado mucho, que pasados casi dos meses, de la publicación en XL SEMANAL, de la entrevista realizada a Jeff Weiner, Consejero Delegado de Linkedin, no haya visto muchos comentarios al respecto de lo que, de la misma entrevista podemos extraer, a parte claro de los diez consejos para poner a punto nuestro currículum digital, como nos describen en la publicación.

Posibles beneficios aparte, de estar y utilizar Linkedin con cierta fluidez, y de explicarnos el cambio radical que ha conseguido liderar y gestionar en esta Red Social este visionario de las relaciones masivas, nos deja unas cuantas cuestiones y sugerencias, que realmente me gustaría analizar y compartir con vosotros.

Una de sus frases, de las que me han llamado la atención y mucho, es en la que describe lo que significa liderar:

"Liderar es tener la capacidad de inspirar a los otros, para conseguir unos objetivos comunes. Esto marca la diferencia entre liderar y gestionar"

Sinceramente creo que es una de las mejores definiciones de liderazgo, de las que tras mucho debate, haya leído jamás, clara, concisa y directa.

Sin embargo, lo realmente llamativo para mí, lo que cautivó toda mi atención, y principal motivo de estas lineas, es su reseña a los valores de Linkedin, y más concreto a su primer valor.

"Los empleados son lo primordial"

"El valor de nuestra compañía no puede ir más allá del valor que podamos conseguir que tenga para nuestros empleados"

Algo similar a esto me sonaba de mi etapa de empresario (dicen que de éxito), y me puse a repasar mi pequeña biblioteca de management, hasta que conseguí encontrar lo que buscaba. En el libro EL EMPRENDEDOR VISIONARIO de Marc Allen, una especie de relato lleno de consejos de un business angel, del año 1995, se describe esto mismo, de otra manera distinta, pero con igual significado.

"Los empleados son el mayor activo de que un empresario puede disponer. Podemos contar con lo mejores productos y servicios del mundo, pero si no disponemos de buenos y queridos empleados para crear, ofrecer y vender estos productos y servicios, no tendremos negocio, sino más bien, una serie de dolores de cabeza"

Parece que casi 20 años después, esta idea de valorar a los empleados, se sigue manteniendo en el país emprendedor por excelencia, mientras, aquí seguimos buscando todo lo contrario. Por eso me pregunto, si será ese el secreto del éxito empresarial en EE.UU., y nosotros no nos hemos dado cuenta aún.

Por favor espero vuestras opiniones al respecto.

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 3 Y FIN

En artículos anteriores he venido hablando de los posibles problemas, o mejor dicho, las reticencias más comunes que podemos encontrar en cualquier organización empresarial, cuando decidimos realizar un cambio en mayor o menor media. También he contado cuales son los principales diagnósticos que debemos realizar, para que nuestro proyecto de cambio, llegue a su fin con un mínimo de garantías, y aunque nos podemos extender bastante más en el tema, debemos pasar al siguiente nivel.

ELEGIR LA ESTRATEGIA

Como directivo, líder, o responsable de la implantación del proyecto de cambio, elegir la estrategia correcta es nuestra misión principal. Cuando se plantean los problemas en todos los cambios, los directores realizamos distintas opciones estratégicas referentes a la rapidez del cambio, el volumen que debemos planificar, la colaboración de otras personas, y la intensidad con que vamos a utilizar los distintos métodos de implantación.

Los cambios organizativos que tienen como base estrategias incorrectas, ocasionan problemas imprevisibles, como por ejemplo cuando no hemos planificado con claridad, y nos dedicamos a implantar los cambios a toda velocidad, suele ocurrir que se atasque todo debido a la aparición de problemas no previstos, los proyectos de cambio que implican la colaboración de muchas personas, y que a la vez se tienen que implantar con rapidez, terminan estancándose o siendo menos participativos.

Factores en cada situación.

Estos son los distintos factores que de los que depende un posición en un proyecto de cambio, en cualquier organización.

1.- La cantidad y el tipo de resistencia que podamos encontrar. En igualdad de condiciones, cuanto mayor es la resistencia prevista, más difícil resulta vencerla y más necesitamos para encontrar la forma de reducirla.

2.- La posición que ocupamos cómo iniciadores del cambio, con respecto a los que se oponen al mismo. Cuanto menor sea el poder que tiene el promotor del cambio, con respecto a los demás, mayor dificulta encontramos. Y al revés, cuanto más fuerte seamos, más apoyos encontraremos.

3.- La persona que posea los datos básicos para diseñar el cambio, debe tener la energía para llevarlo a cabo. Por eso cuanto mayor sea la información y colaboración que los promotores necesiten, con mayor facilidad llegaremos al fin del diseño e implantación. La obtención de información y colaboración útiles por parte de lo demás requiere de cierto tiempo y la ayuda de otras personas.

4.- Posibles factores aleatorios. Cuanto mayor sea la posibilidad de que encontremos riesgos a corto plazo que nos afecten al rendimiento y supervivencia de la organización, menos tiempo tenemos para aplicar los cambios, y en el caso de que no se cambie la situación actual, es posible que no lleguemos a finalizar el proyecto de cambio.

Si además, nos dejan cierto margen de opción, como directores del proyecto, la mejor opción para implantar un proyecto de cambio es la estrategia económica y social, pues obligar a la gente a soportar un cambio puede tener efectos secundarios negativos, tanto a corto como a largo plazo.

Como directores podemos mejorar las posibilidades de llegar con éxito a implantar el proyecto de cambio, para ello debemos hacer lo siguiente:

1.- Realizar un análisis de la organización, que permita identificar la situación actual, los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente originen esos problemas, en este análisis debemos especificar la importancia que tiene cada problema, la rapidez con que debemos resolverlos, para que no surjan otros nuevos, y de qué tipos de cambio en general se necesitan en la organización.

2.- Otro de los análisis que debemos realizar es el de los factores que más pueden afectar a la realización de los cambios, este debe centrarse en los siguientes puntos: quién pude oponer resistencia al cambio, por qué y en qué medida; quién tiene la información necesaria para elaborar el proyecto y qué cooperación resultará imprescindible para su implantación; cuál es la posición del promotor del cambio, o del jefe frente a las demás partes implicadas en el mismo, desde el punto de vista del poder, confianza, formas de interacción, etc...

3.- La estrategia que escojamos, debe estar basada en los análisis anteriores, y especificar la rapidez del cambio, el volumen de planificación previa y el grado de colaboración que necesitamos nosotros de los demás; además debemos completar esta estrategia con la táctica concreta que se va a seguir respecto a cada uno de los individuos y grupos; y por otra parte la coherencia interna de la estrategia escogida debe ser total.

4.- Controlar en todo momento el proceso de implantación. Independientemente de lo acertada que haya sido la elección inicial de la estrategia y la táctica de cambio, durante la fase de implantación pueden surgir nuevos y numerosos incidentes. El seguimiento y el control del proceso son imprescindibles para detectar a tiempo los imprevistos y reaccionar de forma inteligente.

No hay duda cual es el punto clave de la utilización de este análisis, la capacidad de relación interpersonal, pero esta capacidad servirá de poco, por valiosa que sea, si la elección de nuestra estrategia y de nuestra táctica no ha sido la acertada. Y puesto que el mundo empresarial actual es cada vez más dinámico, las consecuencias de nuestra incorrecta elección, pueden ser excesiva mente graves, en los profesional, personal, y económico.

Un saludo a tod@s

LAS 3D EN LOS PROBLEMAS DE MALA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Los líderes más expertos advierten de los peligros de confiarse demasiado. Suelen citar ejemplos en los que se encuentran en medio de un intenso trabajo y "quieren seguir la racha". Esto les lleva a quitarse de en medio todo lo que parezca un problema y siguen adelante. Resultado: Los pequeños obstáculos se convierten en grandes crisis.

El momento para afrontar problemas es cuando aparecen por primera vez, eso puede significar algo tan simple como aclarar una norma a un empleado, disculparse por un error, o reenviar un  correo electrónico equivocado, de otro modo estaremos expuestos a padecer las 3 D de una mala gestión, a saber:

DESENTENDERSE
Resulta tentador pasar por alto la evidencia de un problema cuando estamos ocupados en otros asuntos, pero una vez que comenzamos a desentendernos de las señales de alerta, podemos interpretar casi cualquier contratiempo como "el precio por hacer negocios", o como "un problema pasajero".
Imaginemos que sabemos que un proveedor tarda mucho y su producto es de baja calidad, pero decimos: "No es importante. Ya mejorará". Sin embargo, cuando el servicio de un proveedor comienza a desmoronarse es probable que siga cayendo en picado y empeore. Es el momento de hablar, expresar nuestro descontento y prevenir una situación de mayor erosión en el servicio.

DEFORMAR
Algunos líderes deforman la realidad y perciben un problema según les convenga. Pueden exagerar la importancia de las buenas noticias y ver las malas como "una bendición oculta". Aunque resulta conveniente mantener una actitud positiva, podemos estar exagerando si convertimos genuinamente los indicadores de problemas en "buenos augurios"

DESPACHAR
Si elimina las pruebas de un problema no tendrá que enfrentarse a él. La negación puede ayudarnos a arreglárnosla en el corto plazo, pero eso se extiende, nuestros compañeros, directivos y empleados podrían seguir nuestro camino y despachar las crecientes crisis que se presenten delante de sus narices, haciendo oídos sordos.

Los problemas suelen mostrarse en etapas (en concreto 6, que dejaré para la siguiente entrada), comienzan siendo pequeños y van adquiriendo tanto frecuencia, como gravedad si no se atienden. Afrontemos los problemas enseguida para reducir o eliminar réplicas perjudiciales.

Los líderes ágiles detectan los problemas al instante, solicitan consejo para solucionarlos, escriben sus opiniones y emprenden acciones decisivas a tiempo.