HOY EN EL COMERCIO, INTERNET LO CAMBIA TODO

Retomo con ilusión mi capacidad incansable para aporrear la teclas de mi pequeño note book, tras un periodo de inactividad debido entre otras cuestiones, a la búsqueda de contenidos de interés, y en mayor medida a las exigencias de mi actual empleo, vuelvo tal y como os comenté con sugerencias de las bondades de la actividad comercial en Internet.

Hoy en día mientras se sigue produciendo la explosión del comercio electrónico, pienso que todo aquel intermediario que sea capaz de hallar maneras creativas de utilizar la Red, será uno más de los que fortalezca sus relaciones con los clientes.

En todo esto, despuntarán los comerciantes capaces de abordar el e-commerce, como algo más que una especie de caja registradora extraordinaria, por supuesto la venta seguirá siendo el siempre el objetivo primero y último, naturalmente, pero ésta en si misma no debe ser más que una parte de la nueva experiencia de la clientela On-line.

Utilizaremos las Red para relacionarnos con nuestros clientes, de manera que antes no eran posible, la venta pasará a formar parte de una secuencia de servicios al cliente, y para esto Internet nos ofrece infinitas posibilidades.

Para conseguir todo esto, es imprescindible que el cliente salga de la interacción electrónica, tan satisfecho que desee comentar con todas sus amistades, lo contento que ha quedado y lo fascinante de la experiencia, al fin y al cabo, la recomendación personal, sigue siendo el medio más poderoso, por el que un producto, servicio o compañía consiguen mejorar su reputación, en éste sentido, la Red es el medio más idóneo para la recomendación personal, o en cualquier caso, para todo lo contrario.

Cuando la Red comenzó a cobrar impulso, despertó el interés de empresas que supieron ver que Internet podía trasladar la relación directa de su compañía con los compradores "del teléfono, a la mesa del cliente, en un sólo click".

Empresas como DELL por ejemplo (marca de mi note book), decidieron finalmente que para poder trasladar y activar al máximo este aspecto, era necesario que la compañía integrase la Red en su estrategia comercial general.

Hoy en día, mientras otras compañías comienzan ahora a crear sus sitios interactivos, estas empresas visionarias están implantando ya capacidades avanzadas como las multi media, que proporcionan a los posibles clientes y a los proveedores incluso, una experiencia visual del establecimiento, con esto los clientes tendrán la mejor panorámica de nuestro negocio, de nuestras instalaciones, y de nosotros mismo.

Todo esto me lleva a la conclusión, que Internet realmente nos elimina muchos costes de las transacciones, y no sólo en el canal de ventas, también en muchos otros, pero mucho ¡ojo! las grandes empresas y corporaciones, seguirán necesitando del capital humano, pues el desarrollo de todo esto es gracias a personas visionarias y arriesgadas como nosotros, que publicamos abiertamente nuestras inquietudes, pensamientos, planteamientos y por supuesto nuestras conclusiones.

Un saludo a tod@s. 

EL REGRESO DEL HIJO PRODIGO

Buenos días a tod@s, tras este mes de agosto, en que una gran parte del personal ha estado de vacaciones, he podido reflexionar sobre los nuevos temas y contenidos interesantes, para esta nueva afición que tanto me fascina, como es "aporrear el teclado", pues no puedo ni mucho menos considerarme un escritor.

A pesar de no haber disfrutado de vacaciones, pues como se dice por mi tierra "estoy echando más horas que un mulo arrendao", si que he sacado conclusiones, de los contenidos que voy a incluir en este mi blog, y por supuesto vuestro blog, en esta nueva etapa que comenzamos.

En cuanto a mis vacaciones, ya iré disfrutando en periodos cortos, de las maravillas que ofrece mi tierra, Parque Nacional de Doñana, la maravillosa e inigualable playa de Matalascañas, las ferias de la comarca del Condado, Andévalo y la magia de la Sierra de Huelva.

Pues como os venía comentando, pretendo enfocar esta nueva etapa, principalmente en las ventajas que nos aporta la era digital, en la que estamos incursos y a velocidad imparable, ya que si no somos capaces de adaptarnos a esta tendencia, nos quedamos descolgados del resto de nuestros competidores.

Otro tema, del que también me gusta documentarme, y  mucho, es la diferencia de gestión entre las pequeñas y medianas empresas, a este y al otro lado del Atlántico, donde cada vez se acentúan más las diferencias de productividad, y no sólo en Norte América, sino cada más también en Latinoamérica.

Sigo con mi proyecto  (más avanzado ya) de desgranar, y reflexionar sobre el famoso libro "El arte de la guerra", del que a pesar de haber multitud de traducciones, no tenemos una que nos explique de manera amena y cercana, los entresijos de la estrategia empresarial, y las virtudes que puede ofrecernos en la organizaciones empresariales incluso hoy día.

En cuanto a las mejoras personales que me planteo, sobre todo y ante todo, mi inglés. No pasa de este nuevo curso educativo, mejorar mi dominio de tan controvertido idioma, y por supuesto mejorar mi formación profesional con alguna Escuela de Negocios, o por que no, en la Cámara de Comercio de Sevilla, donde tanto he aprendido, cada vez que he asistido.

Poco más que contaros de mi regreso, como siempre intentaré dar lo mejor de mí, y crear contenidos amenos, interesantes y que podamos poner en práctica en nuestro laborioso día a día.

Un saludo a tod@s, como siempre, y gracias por vuestros comentarios. 

LA FUERZA DE LOS DATOS

" La función principal del conocimiento empresarial consiste en localizar e identificar en su constante evolución, los datos reales y las circunstancias tocantes a la tecnología, el mercado y el estilo. La rapidez del moderno cambio técnico, convierte la búsqueda de datos en una necesidad permanente".

Esta gran verdad, obviamente no es mía, es de Alfred P. Sloan Jr. de su libro Mis años en General Motor, un magnífico tratado empresarial, a pesar de los años que tiene, pero viene al caso, por que yo tengo una convicción, que cada vez cobra más fuerza y se hace más sólida. Y no es otra que pensar que la manera más válida de diferenciar nuestra empresa de las demás, la mejor manera de poner distancia entre nosotros y el resto del pelotón, consiste en realizar un magnífico trabajo con la información.

Ganar o perder, dependerá mucho de cómo captemos, gestionemos y utilicemos la información, pues hoy en día hay muchos competidores, y mucha información disponible acerca de ellos, y por supuesto del mercado, que ahora más que nunca mundial, o global, como prefiera el lector.

Los líderes, los ganadores, serán aquellos que sepan desenvolverse en este sistema nervioso de categoría mundial, como es internet, donde la información circula con tal fluidez y rapidez que produce en nuestras empresas, un constante crecimiento de conocimientos.

A veces me parece que las empresas y profesionales, son capaces de adivinar el pensamiento de los consumidores, pero no, no es así, es debido a la eficiencia en los procesos, a la calidad, y en mayor medida a ser capaces de crear un reconocimiento de marca, y por ende ganar en cuota de mercado, lo que podríamos traducir en seguir de cerca al cliente sin agobios, pues el éxito depende de ello.

Pues cuando los procesos se atascan, no prestamos la debida atención a la calidad, ni establecemos el máximo esfuerzo por crear nuestra marca, y nuestro servicio comienza a generar quejas, es cuando estamos realmente perdidos.

Por muy fabulosa que sea nuestra información, si tenemos una mala estrategia, nuestro proyecto está abocado al fracaso, así mismo, si ejecutamos con insolvencia el proyecto, quedaremos derrotados, por muy buen estratega que nos consideremos, y si lo hacemos tan mal, dejaremos de hacer negocios.

No importa sólo con las bondades que podamos contar en nuestro favor - personal capaz y eficiente, buenos productos o servicios, reputación magnífica entre nuestros clientes y liquidez disponible-, necesitamos un flujo de información, rápido y fiable para agilizar nuestros procesos, elevar nuestra calidad de negocio y mejorar en la ejecución y evolución del mismo.

El flujo de la información, es a mi modo de ver, la savia vital de las empresas, porque nos permite sacar el mejor rendimiento de nuestra organización, tanto del personal, como aprender de nuestros clientes.

Un saludo a tod@s.

ERRORES A EVITAR EN LOS PLANES DE FORMACIÓN

Una de las formas habituales que tengo, para resumir mi sección, dedicada en esta ocasión a la formación de ventas, es detallar los errores más comunes que cometen las empresas al planificar y poner en práctica un programa de formación de ventas. Probablemente la equivocación más grande es no planificar adecuadamente el programa. 

Muchos jefes de ventas parecen creer que es innecesario pensar excesivamente sobre la formación de un vendedor, pero realmente es muy necesario, pues consideran, que solo es preciso transmitir lo que ellos han aprendido durante largos años en el campo de la venta. Tales esfuerzos de formación son poco más que unas charlas amistosas entre padre e hijo, y ni el jefe ni el vendedor saben exactamente que es lo que se aprende. Hay pocas posibilidades de que el vendedor obtenga la información o capacidad necesaria por medio de este tipo de formación.

Otro error excesivamente común es incluir conferenciantes aburridos en el programa. Ningún estudiante puede aprender, cuando mentalmente está luchando con el instructor, aunque éste tenga algo interesante que decir; el estudiante nunca lo oirá si su atención se ha centrado en la forma de exponer otros aspectos de la presentación. El profesor debe tener la confianza de los estudiantes, e inmediatamente debe establecer el debido contacto con ellos para poder transmitir de forma efectiva sus conocimientos.

Un número excesivo de directivos intentan conseguir demasiado en una sesión. En su afán de completar el programa de formación, sobrecargan al estudiante con mucha más información de la que puede absorber. Por ejemplo, es posible exponer un ligero esquema del proceso de ventas total en dos o tres horas de conferencia. Sin embargo, si se realiza un test para determinar cuanto ha aprendido el estudiante en tal sesión, los resultados pueden sorprender al instructor, pues el tema se ha expuesto demasiado rápidamente para que se pueda comprender.

Muchos programas están plagados de demostraciones de ventas poco realistas. Frecuentemente están tan obviamente estructuradas que los estudiantes se disgustan con la excesiva simplificación del proceso de la venta. Cuando el instructor indica que muchas de estas demostraciones de ventas son típicas de lo que se encontrarán en la práctica, lo encuentran muy difícil de creer; si así ocurre, poco se aprende.

Los programas con frecuencia no tienen suficientemente en cuenta a los estudiantes. 

Como anteriormente he indicado, el principio básico sobre el que se deben edificar los programas es obtener la máxima participación de los alumnos. Por medio de técnicas de discusión, simulación y formación en el puesto de trabajo, el estudiante debe incorporarse al programa no solamente mental, sino físicamente, y sólo puede ocurrir si el número de estudiantes es lo suficientemente reducido como para conseguir la participación con relativa facilidad. 

Por esta razón, es un error que una clase de formación de ventas sobrepase las 20 ó 30 personas. Los profesores que enseñan técnicas de venta en una importante universidad, reducen deliberadamente el alumnado de cada sección hasta un máximo de 10, de tal forma que cada estudiante pueda practicar la venta por lo menos una vez cada dos semanas.

Muchas empresas, fracasan a la hora de establecer objetivos específicos para programas y esfuerzos de formación. Por ello existe una tendencia muy definida a incluir en el programa excesivos conocimientos sobre el producto, información sobre la empresa y psicología de la venta cuando en su lugar necesitan instrucción específica, tal como la planificación eficiente de la actividad de una semana, cómo determinar las necesidades de un posible cliente, cómo calcular el valor de cambio de una máquina usada y cómo conseguir buena información de aproximación sobre un posible cliente.

Buenas noches a tod@s.

PROCESO DE INDUCCIÓN

Recientemente he estado incurso, en varios procesos de selección, unos más elaborados que otros, pero no importa realmente, con que grado de excelencia se ejecute la selección de un candidato, pues todo el proceso puede verse anulado por completo, si el nuevo empleado acaba por no integrarse adecuadamente a la organización.

La mayoría de las empresas, se gastan grandes cantidades de dinero en la selección del candidato ideal, para luego, no ser capaces de gastarse cuatro perras, en un programa de inducción y ayuda al ingreso del nuevo empleado, acortando así los tiempos de adaptación, aprendizaje y obteniendo un mejor y mayor comienzo productivo.

También sería de agradecer, un poco de inversión en un buen manual de empleados, donde expliquemos y orientemos en temas como, qué esperamos de él, objetivos de la empresa, actividades, plan de incentivos, programa de formación, y mil cuestiones más, que consideremos oportuno de informar a nuestro nuevo compañero.

Es posible que tanto el nuevo empleado, como los antiguos, no estén seguros de su situación, por ello es necesario aclarar a todos las diferentes relaciones, sobre todo para evitar malos entendidos, explicar exactamente de quién recibe ordenes, así como los empleados actuales, necesitan saber de que forma encaja y donde el nuevo individuo.

Se dice que "son las pequeñas cosas las que cuentan", y este es el mejor ejemplo, los pequeños detalles sobre el puesto, la empresa y las relaciones con los demás, son muy importantes, algunas costumbres y políticas en muchas organizaciones no están sancionadas, tampoco tienen aprobación oficial y es necesario que algún compañero las explique al nuevo compañero.

Las presentaciones son necesarias también, puesto que el nuevo empleado desea conocer a sus compañeros y éstos al nuevo empleado.

Sin embargo, una presentación corta y formal no cubre las necesidades, la ceremonia de presentación debe realizarse de tal forma que ambas partes tengan tiempo suficiente para decirse algo más que ¡hola!, una corta conversación con cada persona es de gran ayuda, puesto que permite recoger algo más que una impresión de las personas y le ayuda a recordar los nombres de otros.

A los empleados actuales se les debe dar alguna información sobre el nuevo empleado, de tal forma que puedan conversar con él sobre algún tema común. al nuevo empleado se le debe informar sobre las personas que se le van a presentar, quiénes son, qué hace y cuáles son sus aficiones e intereses en la vida.

Si un directivo no tiene para el nuevo empleado respeto y consideración, probablemente sus compañeros tampoco la tendrán.

En cierto modo, la actitud del jefe con respecto al nuevo empleado establece el "status" informal dentro del grupo, si el jefe dice que el nuevo empleado tiene categoría y gran potencial, sus compañeros le mirarán desde un prisma diferente, naturalmente, las alabanzas deben realizarse de forma juiciosa, para que los demás no se sientan celosos, o incluso, ofendidos.

La difícil tarea del equilibrio, hay que ser coherente con lo que se hace y se dice, pero es necesario en las empresas, que el nuevo empleado aterrice con buen píe, no sólo por el bien del candidato, sino por el propio bien de la empresa.

Un saludo a tod@s.

¿A QUÉ ESPERAMOS PARA INNOVAR?

Tenemos una economía cada vez más integrada a escala mundial, no podemos dudarlo, lo llevamos sufriendo unos cuantos años, y además impulsada por las tecnologías de la información, por lo que resistirse a estos cambios resulta de lo más arriesgado, para cualquier persona, cuanto más para nuestras empresas y organizaciones. Las empresas independientemente de su tamaño, no pueden hacer caso omiso a estas premisas, ya sea por sus recursos, o por la excelencia de sus actuales ofertas o productos, no obstante aunque todo este mundo cambiante pueda producirnos incertidumbre, hay que ver la base positiva y las oportunidades que nos ofrecen.

Es obvio que nadie puede predecir el futuro, sin embargo, las mentes abiertas están mejor preparadas y dotadas para poner a prueba las nuevas posibilidades que surgen; Es posible que ése sea uno de los secretos del éxito de multitud de empresas, que han sido capaces de generar con cierta constancia, una fuente de innovaciones en distintos campos y principalmente relacionados con el mundo de la informática, así como sus aplicaciones a la vida real. Es posible que lo que ofrecen esas empresas, sea autonomía a sus empleados para aportar ideas y desarrollar nuevos productos o servicios pues por lo general, las personas tienen tienen mejores ideas de las que las empresas les permiten utilizar.

El hecho que demuestra esta teoría aplastante es que, en las numerosas razones que nos explican por qué la adaptación a los cambios resulta tan complicado, casi siempre se encuentran al final de todas las listas, los fallos de imaginación de las personas. Nos esforzamos en desconfiar de cualquier idea nueva que proceda de niveles más bajos que nuestra propia posición en nuestra empresa, y casi con más frecuencia de la que pensamos, nos enfrentamos unos departamentos con otros en absurdas discusiones, por la mera posesión de la razón.

Ridículamente a los que tenemos algo de poder o mando, se nos aconseja expresar nuestras críticas libremente y sin embargo, nos recomiendan que nos abstengamos de realizar elogios, y sobre todo que humillemos públicamente a las personas que hayan tenido relación con un proyecto fallido. Creo firmemente que no hay una mejor manera de coartar y obstaculizar la creatividad de las personas, que una cultura empresarial y corporativa asfixiante y basada en el miedo.

En mi opinión, mi humilde opinión, las empresas de este país deben ser valientes si realmente quieren sumarse a las innovaciones y cambios que se producen, pero no sólo basta con decir "Queremos más innovación, pero no queremos ser los primeros", así no podremos disfrutar de asumir riesgos, si no estamos dispuestos a probar cosas que nadie antes ha probado. Las empresas valientes no son las que asumen riesgos tal cual, sino las que reducen los riesgos pues hacen que sea menos arriesgado para las personas defender ideas y proyectos que se apartan de lo habitual.

No obstante, no basta con generar ideas, las empresa deben tener el valor de poner en práctica las aportaciones de sus empleados, innovar nos estará siempre exigiendo una constancia, no podemos darnos por vencidos a las primeras de cambio, si esto fuese sencillo todo el mundo lo haría. Nuestros empleados tienen que ser nuestros exploradores de la vida, de las ideas, debemos incitarles a que tengan una manera de pensar más creativa y que sean capaces de ver algo más allá de sus funciones laborales. 

Está claro que no todas las ideas acabarán teniendo éxito, hay que valorar muchos proyectos e ideas, y poner en práctica otras muchas, comprobando en diversas etapas su desarrollo, y canalizando los recursos a las que parecen más prometedoras, por eso cuantas más opciones, más oportunidades de adelantarnos a la competencia, máxime en un mercado como el actual, que nos exige continuos cambios competitivos.

Por eso ¿a qué esperamos para innovar?

Un saludo a tod@s.

ERRORES COMUNES DE UN JEFE DE VENTAS.

Hace ya algunos años, en uno de mis anteriores empleos, ascendieron a Jefe de Ventas a un buen comercial, no sabíamos quién era, porque venía  de una instalación ubicada en otra provincia, y por aquellos tiempos las unidades de negocio se gestionaban de un modo bastante independiente, tan sólo el Gerente de Centro le conocía y la verdad, nos daba pocas pistas sobre su carácter.

Cuando llegó cometió los errores típicos que le crean problemas con los empleados, los verdaderos comerciales que sacaban las ventas adelante, y que llevaban muchos años en la empresa se fueron marchando, entonces comenzó la odisea de la rotación continua de empleados, con el sobre coste que eso conlleva a una organización y en particular a un equipo comercial, voy a intentar mostrarles algunos de estos ejemplos a continuación.

MANEJAR A LOS MENOS BUENOS

Tendemos muchas veces a ignorar, incluso a justificar a los empleados perezosos, torpes o chapuceros, y eso es como ponernos un cartel encima que diga "pégueme, lo merezco"; seamos serios por favor, desde aquí animo a todos aquellos de los que dependa un equipo comercial, a que afronten el problema con esos empleados en la mayor brevedad posible, bien a través de formación y preparándolos para que mejoren su rendimiento, pues todo el mundo merece otra oportunidad, o bien a través del despido inmediato. 

Si no le prestan la debida atención, la productividad estará siempre dañada, todas las operaciones de planificación echadas por tierra y además se bloquea el posible avance de los que están un poco destacados, que con rapidez comenzarán a desaparecer de esa empresa, no se sienten valorados.

BUEN TRABAJO

Negarse a elogiar, a decir "buen trabajo", parece en algunas personas una tarea imposible, o casi, tengamos en cuenta que cuando dirigimos personas para una organización, nuestros empleados se van a quejar siempre de que no seamos capaces de reconocer su trabajo. Este tipo de Jefe de Venta es el típico que odia su trabajo, y en cuanto puede suelta eso de "ya sabe, en mi trabajo siempre hay un problema tras otro" o aquello de "cada día me encuentro más problemas", este tipo de personas depositan gran parte de sus desgracias en ellos mismos. 

Si realmente quiere solucionar problemas, en cuanto se comprometa a elogiar a los miembros de su equipo con regularidad, descubrirá que estas personas tienen iniciativas, y le pueden apagar fuegos antes de que escapen de su control.

DIGA SIEMPRE LA VERDAD

Conste que yo también soy  empleado, y una de la cosas que más me molesta cuando la organización nos pide a los empleados que señalemos nuestras quejas, la respuesta más común es: "Ustedes dicen una cosa, y hacen luego otra bien distinta", es cierto, a mí también me ocurre, y por eso procuro corregir el error sobre la marcha, porque si somos de esa clase de personas que no cumplimos nuestros compromisos, o no somos incapaces de dirigir a nuestros empleados, padeceremos todo tipo de problemas que fácilmente pudimos evitar.

Como consecuencia nuestros empleados dudarán de todas nuestras palabras, se burlarán de cada una de nuestras sugerencias, y lo peor de todo es que interpretarán nuestras promesas dándoles un giro radical de 180º.

DEMASIADO CELO

El énfasis que ponemos (me incluyo) algunos Jefe de Venta, en coartar la intuición, la generación de ideas, ocultar a ese tipo de personas con una alta motivación de logro, es realmente miedo, pánico a que puedan descubrir que no somos capaces de llevar adelante este encargo, negamos una y otra vez pedir ayuda y formación por el que dirán, y como consecuencia intentamos ocultar a esta persona de nuestros superiores, a toda costa.

Seamos honestos, nuestra labor es fomentar iniciativas de mejora, implantar en nuestros empleados una cultura de innovación, que suponga incrementar el nivel de calidad de nuestro equipo, y se diferencie del conjunto de las pretensiones de la organización, y por supuesto no coartar la creatividad de nadie considerándolo raro, en lugar de excepcional.

Tenemos que buscar un equilibrio adecuado para todo, combinando el análisis exhaustivo de los distintos problemas y situaciones con nuestro instinto, obtener una visión de todas las perspectivas, invertir algo de tiempo en investigar y probar distintas soluciones, y por supuesto y no menos importante, comprobar más tarde que todo sigue bien, incluso nosotros interiormente.

Un saludo a tod@s.

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL DESARROLLO.

En toda organización que se precie, existen los que crean problemas y los que los resuelven, si pensamos ¿qué es posible?, en vez de ¿por qué a mi? conseguiremos que nuestra atención se dirija a las soluciones, diferenciarnos como los que resolvemos los problemas (actuando con valentía para superar las dificultades) de los que los crean (los que suspiran todo el día, actuando con poco entusiasmo o volviéndose pasivos cuando apenas pueden soportarlo). Mostrarnos accesibles y escuchar los problemas antes de que crezcan nos ayudaran.

EL MILAGRITO DE SALVARSE

En muchos casos, el primer estallido de un problema puede que no cause un daño irreparable, pero la cercanía de un desastre puede ofrecernos una oportunidad de aprender realmente valiosa. Aquí nuestro papel de director debe cambiar por el de estudiante, adoptar una perspectiva de curiosidad por los problemas, que lo estudiamos y tratamos de aprender de él.

Por desgracia la mayoría de directivos actuamos más como profesores sabelotodo que como estudiantes curiosos, nos preocupamos de impartir órdenes y explicaciones de una metedura de pata potencialmente costosa, en lugar de rectificar y aprender de ella.

Sólo porque a veces podamos tranquilizarnos (o tranquilizar al jefe) de que una pequeña disputa entre dos de nuestros empleados ha sido "un hecho aislado que no volverá a repetirse", no significa que todavía estemos fuera de peligro. 

Necesitamos hablar con ambos combatientes, escuchar a todas las partes, elaborar estrategias para que se lleven bien y conseguir que en adelante estén de acuerdo en trabajar juntos de manera más armoniosa.

BROTES MÚLTIPLES

Lo ideal en este mundo, es que los directivos resolvamos los problemas en cuanto aparecen, pero con demasiada frecuencia no reaccionamos así: ¡Vaya! Pasó muy cerca. ¡Qué suerte tengo!.

En ese momento hacemos una serie de intentos tímidos, de cara a la galería, para tratar el problema y lo olvidamos con rapidez, pasan unos cuantos días, o semanas en los que no ocurre nada, y nos desocupamos del problema.

Pero por supuesto no ha desaparecido, el problema persiste, y se acumulan las pruebas de que se extiende, así en lugar de salvarnos de milagro, el problema asoma su cabeza de maneras mucho más sutiles.

La incapacidad para pensar con claridad, adoptar un actitud positiva y actuar con prudencia, nos hace actuar como un imán para los problemas.

CULPA, NIEGA Y ABRE FUEGO

Una vez que ya hay suficientes pruebas de que tenemos entre manos un verdadero problema, podemos arremeter contra nosotros mismos o contra todos los demás por permitir que la situación haya llegado a este punto. Ya no podemos negar por más tiempo que nos encontramos en un lío.

Nos sentimos enfadados, amargados y frustrados, nos ponemos histéricos, culpamos a los demás y justificamos nuestros actos, y lo peor de todo es que ya tenemos la certeza de que nuestra reputación como directivo ha sufrido un revés, hemos perdido nuestra credibilidad y hemos demostrado que no estamos preparados para resolver los problemas de forma rápida y eficaz.

En esta etapa, la solución queda en segundo plano mientras borramos las huellas, hacemos acusaciones y despreciamos el papel de los demás que tratan de ayudar.

¿Qué hacemos ahora?. Determinar lo que está en juego: dinero, reputación personal y la de la empresa, y actuar en cuanto veamos las causas de cualquier problema.

Como dije al principio, existen dos persona, los que crean los problemas y los que los resuelven, lo que nos diferencia a unos de otros, es la seguridad en nosotros mismos, la certeza de que "podemos superar esto", frente al típico "estoy perdido".

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 2.

Continuo con mi serie de Estrategias para el Cambio, la pasada semana explicaba lo fundamental que resulta en cualquier proyecto de reorganización empresarial, saber diagnosticar las distintas reticencias que nos podemos encontrar, y aunque en teoría la mayor parte de los líderes y directivos de organizaciones deben saber esto, es curioso que sean muy pocos los que dedican algún tiempo, antes de realizar el proyecto de implantación de cambios o reorganización, en cambio se apoyan la mayoría de ellos en experiencias anteriores para obtener una serie de conclusiones que consideran efectivas.

Si no tenemos un diagnóstico adecuado y preciso de las causas de resistencia al cambio, no podremos escoger la estrategia adecuada para vencer esa resistencia, así que hoy hablaremos sobre,

SUPERAR LA RESISTENCIA

Casi siempre se infravaloramos las distintas posibilidades de que la gente se oponga a los cambios en las organizaciones, pero además también se infravaloran las numerosas formas que tenemos para influir de manera positiva en los individuos y más concreto en los grupos, mientras intentamos imponer nuestros cambios. También por apoyarnos en nuestras experiencias anteriores, no solemos comprender correctamente las ventajas y desventajas de los métodos más familiares y puede que efectivos.

Formación y comunicación.
Éste sin lugar a dudas es uno de los métodos más empleados para vencer la resistencia al cambio en cualquier organización, y básicamente consiste en impartir formación previa, informando de qué se trata en cada ocasión. Es incuestionable que la comunicación de las ideas ayuda a la gente a ver la necesidad y la lógica de los cambios y los programas de formación resultan muy positivos cuando las resistencias se basan en análisis previos incorrectos.

Participación y colaboración.
Si los jefes o ejecutivos, principales promotores de los cambios, consiguen involucrar a los opositores potenciales en ciertos aspectos del diseño, o de la implantación del proyecto, pueden vencer seguramente dicha resistencia. Si buscamos un concepto de participación en el proyecto de cambio, tenemos la posibilidad de escuchar a las personas afectadas y de aprovechar sus consejos. Cuando no creemos tener toda la información, necesitamos que otras personas se identifiquen con nuestro proyecto, es muy importante conseguir la unión de los otros.

Apoyo y facilidades.
Otra forma que podemos emplear para vencer las posible resistencias a nuestros cambios, consistes en prestar a los empleados todo nuestro apoyo, es decir, formar en las nuevas técnicas, darles el tiempo que sea preciso para que asimilen el proyecto de cambio, y por supuesto escucharles y darles apoyo psicológico. Este tipo de apoyos tiene casi siempre una importancia fundamental, cuando las causas de la resistencia son el miedo y la ansiedad.

Negociación y acuerdo.
Qué decir de esta capacidad que se supone tenemos para resolver los problemas de reticencias, consiste principalmente en ofrecer incentivos a los oponentes activos o potenciales. La negociación es de especial interés cuando está claro que alguien va a salir perdiendo con el cambio y su capacidad de resistencia es considerable. Los acuerdos negociados pueden llegar a ser una manera fácil de evitar resistencias importantes, a pesar de que a veces nos cuesten mucho dinero.

Manipulación y cooperación.
En diversas situaciones, acudimos a realizar intentos abiertos de influir en los demás, la manipulación en este contexto conlleva normalmente el uso selectivo de información y tener una estructura muy consciente de los acontecimientos, gracias a que hemos echo un gran trabajo previo de información. La manera más corriente de manipulación es buscando la cooperación de una persona, generalmente ofreciendo un papel importante en el diseño o implantación del proyecto de cambio, sin embargo no se trata de una participación en sí misma, sino que mas bien buscamos su respaldo.

Coacción o represión.
Este método consiste en imponer  y obligar a toda la gente de la organización el proyecto de cambio, bien bajo amenazas de pérdida de empleo, o de las posibilidades de promoción, incluso tomando medidas reales de traslado, incluso el despido.

Quiero deciros que todos los proyectos de cambio que se consiguen implantar con  éxito, se consiguen siempre por la aplicación inteligente de varios métodos, que no siempre se combinan de la misma forma, ni tampoco diferente. El error más frecuente que se suele cometer es emplear sólo un método, cuando las características que acompañan al éxito de los proyectos de cambio suelen ser, el empleo de los métodos con conciencia de sus puntos fuertes y débiles, así como valorar con realismo la situación antes de comenzar.

Si la información previa y la dirección del proyecto no es la correcta, aparte de conseguir unos pobres resultados de implantación, habremos perdido una gran cantidad de tiempo y por supuesto dinero, otro error  corriente es enfocar el cambio de una manera aislada y discontinua, sin darle el encaje debido a una estrategia claramente formada.

Continuo el próximo fin de semana con la Elección de la Estrategia, espero que estas lineas os ayuden a todos, a tener otro concepto sobre los cambios.

Un saludo a tod@s.

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL INICIO.

La mayoría de los problemas se desarrollan en 6 fases concretas, en sus comienzos parecen inofensivos pero van incrementando su tamaño y su aparición, y se vuelven casi insuperables en caso de que no les plantemos cara, incluso a los líderes proactivos, se les viene encima un arriesgado y agotador proceso de 6 paso que a buen seguro prolongará el dolor de toda la organización. Trataré de explicar en esta entrada la fase inicial que vamos a denominar;

LA CHISPA DE LA LLAMA

Supongo que sigue ocurriendo, cuando vienen algunos asesores anquilosados en el pasado, a convencernos de que veamos los problemas de los demás como una bendición, como si fuese una suerte creativa que se transformará en la creación de un fantástico equipo. Incluso nos hacen repetir hasta la saciedad que "Los problemas no son negativos. Son positivos", y nosotros nos lo creemos, pues mal, error descomunal. En casi todo los conflictos interpersonales que he vivido, todo comienza con rencores que se cuecen muy despacio, y se van intensificando a medida que se crean presiones y se encuentran éstas personalidades.

Siempre cómo directivos, líderes o ejecutivos, debemos intervenir si alguna persona muestra la mínima señal de atacar los nervios de los demás, así en esta fase debemos ofrecer a los empleados la oportunidad de airear y explicar lo que les molesta de los demás, pero debemos dirigir su frustración de manera que no se alimente de sí misma y encontrar una salida para que todos dejen de maquinar y comiencen a trabajar en una solución. Lógico que algunas personalidades de la empresa avivarán la llama, en lugar de expresar preocupaciones y pedir ayuda, se callarán y seguirán con su propio tormento interior.

El aspirador resentido. Es la típica persona que le gusta guardar rencor, absorben cada desaire (real o infundado) como una carga que deben llevar en lugar de airear y explicar sus objeciones, guardan silencio aumentando su furia y cuando se les pregunta niegan que algo vaya mal, nos ofrece frases del tipo "yo no soy el problema" o "sólo me meto en mis asuntos", cuidado con él, debemos dedicarle su tiempo e intentar penetrar su coraza.

El soldado disciplinado. Es el empleado perfecto, siempre insiste en que lo que dice o hace está bien sin discusión, es lo correcto. No tolera que algún colega no esté de acuerdo en algo, o incluso le propongan alguna duda. En ese momento los que antes eran amigos se suelen convertir en adversarios, y nos trasmite sus explicaciones favoritas "sé que tengo razón en esto" y "no hay otra explicación", son tozudos y nos costará hacerle entrar en razón, empleemos términos neutros y positivos para mantener a raya sus emociones negativas

El engranaje dentado. Es alentador dirigir a las personas que trabajan mucho y bien, pero en ocasiones se enorgullecen de estar muy ocupados y se consideran los héroes salvadores. Son personas que se entierran en su trabajo y se molestan con los demás por hacer demasiados descansos o hablar mucho, y sueltan frases así "al menos alguien trabaja aquí" o "no tengo tiempo para eso", cuando se les requiere de sus colaboración, nuestra misión hacerles ver que somos un equipo y todos somos importantes para la organización.

El fantasma insensato. Algunos empleados quieren aparentar que todo va bien y no prestan atención a las complicaciones y contratiempos, a veces eso está bien, pero evitar la cruda realidad sólo funciona a ratos, o se involucra y nos contesta con "eso no me molesta en absoluto" y "no me importa lo que pase".

No me equivoco si digo que todos reconocemos a algunos de estos tipos de personalidad entre nuestros empleados, así que hagamos un esfuerzo con todos ellos y procuremos mantener abiertas las vías de comunicación, debemos mostrarnos accesibles y escuchar todo sus problemas antes de que crezcan.

Recordemos que la cercanía de un desastre puede ofrecernos una oportunidad de aprender realmente valiosa, y sobre todo dar a los empleados la posibilidad de explicar lo que les molesta.

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 1.

A pesar que os pueda sonar a tópico, en un mundo tan cambiante como el nuestro un líder ha de saber diagnosticar la resistencia que encuentra en los cambios que pretende introducir, y tanto o más importante acertar en la elección de los métodos apropiados para superarlos.

Por muy comprensivo que sea el temor a cambiar, no podemos olvidar que nuestro entorno más cercano, incluso el más lejano, cambia con gran rapidez, y que la velocidad a la que se producen estos cambios, es cada vez mayor, por consiguiente las empresas no pueden permitirse el lujo de permanecer estáticas.

En definitiva, una de las tareas fundamentales de cualquier líder es introducir cambios, que sean efectivos y en beneficio de la empresas, no por el mero echo de cambiar, para demostrar que es el líder de la organización; pero sobre todo el cometido principal de cualquier líder debe ser superar toda resistencia en su organización para que el resto acepte los cambios.

Voy a exponer en breves párrafos las razones por las que la mayoría de los empleados de una organización, y la gente en general se resiste a cambiar. (Trataré de manera individual, cada una de las razones en próximos artículos).

La defensa de los propios intereses:
Ésta es una de las principales razones por las que directivos y empleados, incluso empresarios, se oponen a los cambios en cualquier organización. Piensan que van a perder algo de valor que consideran suyo.

Falta de comprensión y de confianza: 
La "gente" se resiste a los cambios, también cuando no comprende las consecuencias de los mismos y cuando percibe que la propuesta de cambio puede traer más inconvenientes que ventajas para su propio interés personal o de grupo.

Diferentes modos de valorar el cambio:
Otra razón habitual por la que la gente se opone a los cambios de las organizaciones suele ser que la valoración que hacen normalmente los empleados de la situación es distinta de la que hacen los líderes, directores, empresarios, o los iniciadores de la propuesta de cambio.

Escasa tolerancia a los cambios:
Por último, la siguiente razón que explica por qué las personas se oponen a los cambios es que temen no ser capaces de desempeñar las nuevas funciones que se les va a exigir. La escasa tolerancia es estos cambios es la razón por las que las personas se oponen muchas veces, aunque comprendan que esto es bueno para la empresas y organización.

En la mayoría de las veces, las personas se resisten a los cambios para salvas su prestigio; creen que aceptar el cambio significa admitir que algunas de sus ideas o de sus decisiones anteriores no fueron correctas.
El saber cuál de estas posibles causas es la que ésta jugando en el caso concreto de las personas que van a verse afectadas por el cambio, tiene una gran importancia, ya que nos ayuda a escoger la estrategia más adecuada para vencer toda resistencia.

La inteligencia debe servirnos para ser líderes, y el liderazgo para crear.

DIFERENCIAS ENTRE GESTIÓN Y LIDERAZGO

En la toma de decisiones, el líder es hoy un agente multidireccional que debe tratar con cuatro grupos: sus superiores o equipo directivo, sus empleados o subordinados en la empresa, las fuerzas externas, como clientes y/o proveedores, y los medios de comunicación, prensa, radio, internet, etc...

Hoy día la mayoría de los líderes no responde a su función ni ejerce el liderazgo. Uno de los motivos es la idea equivocada que muchos tenemos sobre el liderazgo. Liderar no es gestionar, la diferencia entre estos dos conceptos es crucial. He conocido algunas organizaciones excelentemente gestionadas, pero muy mal lideradas. Gestionan muy bien las tareas cotidianas, pero no se preguntan si son realmente necesarias o convenientes; Obviamente y por desgracia también he conocido la situación contraria. Según el diccionario, liderar es ir por delante, mostrar el camino, influir o inducir a los otros, marcar la dirección, la actuación y la opinión. En cambio gestionar, significa realizar, conseguir, encargarse o responsabilizarse de algo, dirigir. La diferencia entre estas dos funciones puede resumirse como la contraposición entre actividades de visión y análisis frente a actividades de eficiencia.

Un líder es alguien que, entre otras cosas, es capaz de influir sobre las personas. Es capaz de convencerlas y dirigirlas hacia unas metas establecidas. Para ello, el líder crea contextos, inventa el futuro y moviliza a los seguidores hacia su consecución. Las decisiones del líder afectan a los miembros de los cuatro grupos anteriores, pero las decisiones y acciones de éstos le afectarán también a él.

Hoy día hay que tener valor para desarrollar una visión de futuro tomarse el tiempo y realizar el esfuerzo que sea necesario para liderar el camino presentando una perspectiva, una alternativa o una elección. Debe poder asumir riesgos, hacer frente a sus errores sin miedos "creando peligrosamente", usar plenamente su creatividad y animar a los demás a hacer otro tanto.

Los líderes están constantemente haciendo preguntas y consultas, pidiendo cosas, yendo de aquí para allá, apagando fuegos, huyendo del calor o - con mayor frecuencia - quemándose y gastando demasiada energía en ambas cosas. Esto se debe, principalmente, a la enorme dimensión de nuestras organizaciones y al gigantesco exceso de trabajo que pesa sobre todo líder, por muy pequeña que sea la empresa o negocio.

Al final, se rinden, se queman, deciden apartarse. Algunos leen economía budista, escuchan a profetas de la descentralización y, después, se dedican a crear nuevas burocracias para erradicar las anteriores. Motivan a las personas mediante el miedo, siguiendo cuidadosamente las "tendencias" o adaptando una postura cínica del tipo "aceptémoslo". Y lo peor de todo es que están asustados.

Es la última ironía: precisamente en el momento en el que la credibilidad de nuestros líderes está en su punto más bajo y cuando los que aún sobrevivimos nos sentimos más inhibidos para asumir más retos, es cuando más necesitamos personas capaces de configurar nuestro futuro, no simplemente de gestionar el día a día de cualquier organización.