EL REGRESO DEL HIJO PRODIGO

Buenos días a tod@s, tras este mes de agosto, en que una gran parte del personal ha estado de vacaciones, he podido reflexionar sobre los nuevos temas y contenidos interesantes, para esta nueva afición que tanto me fascina, como es "aporrear el teclado", pues no puedo ni mucho menos considerarme un escritor.

A pesar de no haber disfrutado de vacaciones, pues como se dice por mi tierra "estoy echando más horas que un mulo arrendao", si que he sacado conclusiones, de los contenidos que voy a incluir en este mi blog, y por supuesto vuestro blog, en esta nueva etapa que comenzamos.

En cuanto a mis vacaciones, ya iré disfrutando en periodos cortos, de las maravillas que ofrece mi tierra, Parque Nacional de Doñana, la maravillosa e inigualable playa de Matalascañas, las ferias de la comarca del Condado, Andévalo y la magia de la Sierra de Huelva.

Pues como os venía comentando, pretendo enfocar esta nueva etapa, principalmente en las ventajas que nos aporta la era digital, en la que estamos incursos y a velocidad imparable, ya que si no somos capaces de adaptarnos a esta tendencia, nos quedamos descolgados del resto de nuestros competidores.

Otro tema, del que también me gusta documentarme, y  mucho, es la diferencia de gestión entre las pequeñas y medianas empresas, a este y al otro lado del Atlántico, donde cada vez se acentúan más las diferencias de productividad, y no sólo en Norte América, sino cada más también en Latinoamérica.

Sigo con mi proyecto  (más avanzado ya) de desgranar, y reflexionar sobre el famoso libro "El arte de la guerra", del que a pesar de haber multitud de traducciones, no tenemos una que nos explique de manera amena y cercana, los entresijos de la estrategia empresarial, y las virtudes que puede ofrecernos en la organizaciones empresariales incluso hoy día.

En cuanto a las mejoras personales que me planteo, sobre todo y ante todo, mi inglés. No pasa de este nuevo curso educativo, mejorar mi dominio de tan controvertido idioma, y por supuesto mejorar mi formación profesional con alguna Escuela de Negocios, o por que no, en la Cámara de Comercio de Sevilla, donde tanto he aprendido, cada vez que he asistido.

Poco más que contaros de mi regreso, como siempre intentaré dar lo mejor de mí, y crear contenidos amenos, interesantes y que podamos poner en práctica en nuestro laborioso día a día.

Un saludo a tod@s, como siempre, y gracias por vuestros comentarios. 

SOBRE EL ÉXITO Y EL FRACASO

Realmente hoy no sabía sobre qué temática escribir, si sobre gestión empresarial, si sobre organización, si sobre liderazgo, etc..., así que he optado por repasar anotaciones, apuntes, párrafos sueltos que tengo y por qué no decirlo, alguna que otra frase hecha que tengo por ahí, y con todo ello he compuesto estas líneas sobre la integridad personal.

La mayoría de las veces desconfío de los talantes de fair-play -no importa ganar, lo importante es participar-. Ganar, pero no a toda costa, el fin no justifica los medios. Siendo la rentabilidad un objetivo loable y diría que imprescindible, si es el único e impaciente móvil que anima la vida de la organización puede derivar en obsesión paralizante y arbitraria. Cuando lo que debería ser consecuencia natural de una buena gestión se convierte en objetivo exclusivo, esclavista y cortoplacista, la organización a buen seguro que se resiente y sufre.

Con el éxito, lo equipos se miran el ombligo, se aburguesan y, sin darse cuenta, se auto destruyen. La lógica habitual de -lo que va bien no lo toques- impecable para un mundo estático, no sirve para nuestro entorno cambiante constantemente.

En la derrota se conoce a las personas y a los grandes equipos, por que digan sino ¿quién rompe los platos?, es obvio, quien los maneja y los friega. Además nuestra respuesta al error, o bien fomenta, cultiva y nos entrena como profesionales en una magnífica escuela de negocios como es la experiencia diaria, o bien nos inhibe y mata de raíz las mejores iniciativas y propuestas de cambio.

Si los triunfos se relativizan y digieren con humildad, eludiendo las caricias seductoras y esclavizantes de la auto complacencia y vanidad narcisista, si las derrotas se viven y leen con humildad y propósito de aprender de ellas, uno estará en condiciones de charlar sobre el éxito y el fracaso humano.

Timidez, vergüenza, hipersensibilidad, inquietud nerviosa, incapacidad, inseguridad... menuda batería de palabras, casi siempre prohibidas en nuestra sociedad engañada. Son tabúes y fantasmas que gobiernan a las personas de hoy en día. Si analizamos un poco, sin un mínimo de timidez, la palabra diría burradas, sin un sentimiento de vergüenza y rubor suficientemente compensado, el nuestro sería un mundo de sinvergüenzas, y crean cuando les digo que ya hay unos cuantos de más. Sin la hipersensibilidad, quizás el nuestro sería un mundo sin poesía. Sin la inquietud nerviosa, la anemia y la abulia nos adormecen y anestesian, para no enterarnos de nada a nuestro alrededor, y así seguiría describiendo como todas estas palabras tienen su por qué.

Sin dejar de explicar que sin inseguridad, no hay pregunta, ni duda, ni escucha, ni sociabilidad, puesto que la auto suficiencia falsa nos asfixia, se precisa haber alcanzado cierta seguridad moral, profesional, cultura y por que no espiritual, para reconocernos inseguros y dubitativos.

Más allá de nuestras victorias y derrotas, el único partido que es necesario ganar, es encontrar argucia en la vida, degustarla con plenitud, ¿queremos ser felices?, pues dediquemos parte de nuestro tiempo a realizarnos como seres humanos, y ayudemos y colaboremos con los demás, vamos a convertirnos en personas socialmente solidarias, y no me refiero al aspecto económico que tanta falta nos hace a todos, sino más bien compartiendo con los demás aquello que tan bien sabemos hacer, y que otros tantos necesitamos.

Un saludo a tod@s.

INNOVACIONES TÉCNICAS Y SUS EXPECTATIVAS

Hola a todos, buenas noches¡ Hace casi diez días que no escribo nada, y bien cierto es que me siento raro, cuestiones familiares y de causa mayor, me han tenido apartado de mi pequeño ordenador, y por consiguiente de mis reflexiones, así que voy a intentar seguir con mis escritos, al menos una vez en semana, pero pondré todo mi empeño en seguir con mis dos publicaciones semanales.

Todavía hoy, son muchas las empresas que no utilizan, todo el potencial de las tecnologías digitales, no sólo para crear mejoras radicales de funcionamiento, sino para que nos ayuden a sacar el mayor aprovechamiento y rendimiento de nuestro personal, nos aporte más velocidad en la toma de nuestras decisiones, y así podremos competir mejor en este mundo empresarial de la alta velocidad. Realmente no tenemos en cuenta, cuales pueden ser los instrumentos capaces de ayudarnos a realizar estos cambios, que están a disposición de todo el mundo, a pesar de que la mayoría de los problemas de las organizaciones, suelen ser problemas de información, no siempre sabemos utilizar bien esa información.

Me fijo mucho en los Estados Unidos, porque todas las tendencias empresariales suelen venir de allí, en los ochenta la moda era la calidad, en los años noventa surgió la reingeniería de procesos, y en los dos mil, fue la velocidad principalmente en la información; todo esto siempre, a nosotros nos llegó, con suerte, a los diez o quince años después, así que por aquí estamos en la época de la velocidad.

Velocidad o rapidez con que cambiará la naturaleza de las empresas, rapidez con la que desarrollamos las negociaciones, así como el acceso a la información nos está cambiando el estilo de vida a los consumidores, también cambia las expectativas planteadas por las empresas, esperando que las mejoras y los cambios en los procesos se puedan introducir mucho más rápido. Estos cambios se producirán debido a un factor de engañosa simplicidad: el aumento de flujo de información.

Aún hoy, la mayor parte de información que se mueve entre empresas, incluso en la propia empresa, utiliza el soporte papel, no ha cambiado nada, simplemente utilizamos instrumentos digitales para realizar las operaciones básicas, como pueden ser la gestión del sistema de producción, la generación de albaranes, llevar los libros contables, y por supuesto cumplimentar la documentación fiscal.

Ni siquiera las empresas que realizan inversiones importantes en tecnología de la información, obtienen unos resultados que se suponen esperaban, y normalmente el retardo, no proviene de lo que se haya gastado en equipamiento, sino más bien, de que son demasiados, los directivos que aceptan la ausencia de información actual, como si esto fuese algo irremediable. Han vivido tanto tiempo sin una información de disponibilidad inmediata, que no saben lo que se pierden.

Nosotros los empleados, de todo tipo de organizaciones empresariales, estamos obligados a seguir las tendencias, no sólo en cuanto a tecnologías de la información, sino de sus aplicaciones, de lo último en conectividad, y por supuesto en mejora continua de nuestros propios procesos productivos. O sea, que tenemos que modernizarnos, entonces, por qué no le pedimos eso mismo, a nuestras empresas y directivos.

Un saludo a tod@s.

PROGRAMA DE FORMACIÓN DE VENTAS. ENTRADA 2.

Tal y como prometí, continuo con mis propuestas primordiales, que debe contener un programa de formación de ventas. Así que vamos a intentar definir, las tareas que todo buen vendedor debe dominar, y para ello, es necesario que nuestro programa formativo incluya lo siguiente.

Facilitar el proceso de consumo

La gente desea toda clase de bienes y servicios, pero muchas veces la inercia impide comprarlos. Si los bienes y servicios no se compran en volumen suficiente, los procesos de producción se frenan y toda la actividad económica tiende a paralizarse. En efecto, el consumo crea el empleo. El vendedor estimula el proceso del consumo disminuyendo la inercia inherente en las personas. No solamente sus actividades persuasivas tratan de superar tal inercia y animar a comprar a las personas lo que desean, sino que en muchos casos lo facilita.

Canal de comunicación entre la empresa y los mercados

Uno de los problemas crecientes relativos a la actuación en una sociedad inmensa y compleja es mantener las debidas comunicaciones entre los fabricantes y sus mercados. En la antigüedad, el sastre conocía personalmente a sus clientes, le decían exactamente lo que querían que les hiciera. En la actualidad existen diferentes intermediarios entre el fabricante y el consumidor. Sin embargo, el problema básico de comunicar los deseos del consumidor al fabricante todavía existe. Esta función esencial la realizan en gran parte los vendedores.  

Pongamos como ejemplo, un fabricante de pantalones de caballero dedicado especialmente al mercado universitario, que se vio cogido de improviso un año cuando los estilos cambiaron ligeramente. Los jóvenes universitarios estaban usando pantalones con bocas muy estrechas y estaba fabricando pantalones de boca sensiblemente más ancha. Sus vendedores descubrieron la tendencia cuando se lo dijeron los detallistas, y tuvo que realizar inmediatamente cambios en los patrones. Las empresas sin vendedores quizá no sepan que sucede en el mercado. Otro ejemplo, una empresa que vendía suministros para los mayoristas de floristerías, estaba perdiendo mercado como consecuencia de un competidor, que ofrecía bajo cuerda un descuento adicional del 10 por 100 a mayoristas clave, con la condición de que llevaran su línea de productos exclusivamente. La dirección de la primera empresa sabía que las ventas descendían, pero desconocía el motivo. Tuvieron la suerte de que un buen cliente les informó sobre el sistema de la competencia y fueron capaces de contrarrestarlo antes de que las pérdidas fueran mayores. Sin embargo, este retraso en contrarrestar a la competencia les perjudicó seriamente. Si se hubiera contado con un buen vendedor rápidamente habría descubierto el sistema del competidor.

Solventar los problemas de los clientes

Cualquier buen vendedor sabe que cuando consigue un pedido, es cuando de verdad ha empezado a trabajar para su cliente. También un vendedor puede realizar muchos servicios para un posible cliente antes de que consiga el primer pedido. Si los clientes no obtienen servicio de un proveedor buscarán otras fuentes de aprovisionamiento.

Después de que un vendedor vende un ordenador, se tiene que asegurar que funciona adecuadamente, de que el personal del cliente sabe como hacerlo funcionar y que su programación resuelva satisfactoriamente los problemas del comprador. Un vendedor de máquinas de oficina de la marca Remington Rand por ejemplo, cuyo único cliente es un gran banco en Nueva York, ha pasado más de una noche en el banco ayudando a solventar los problemas del cliente. 

Un vendedor de prendas deportivas visitó a un pequeño detallista que tenía un stock excesivo de ropa, lo que reducía sus posibilidades de compra. El vendedor no desperdició su tiempo tratando de vender su línea de productos, dedicó muchas horas a planificar para el detallista una promoción que disminuyera el exceso de stock, con lo que se creaba un cliente leal.

La actitud de servicio

Uno de los distintivos del vendedor profesional moderno es la actitud hacia sus clientes. No son víctimas de rapiña, no son personas de las que hay que aprovecharse o explotar, son gente con problemas, problemas que requieren soluciones. El vendedor profesional obtiene muchas satisfacciones sabiendo que sus clientes se encuentran mejor porque le han comprado. El vendedor está allí para servir al cliente lo mejor posible; ésta es la actitud de servicio de la venta profesional. 

Autodesarrollo

Un buen programa de formación debe reforzar en la mente del nuevo vendedor, la teoría de que el profesional de la venta se da cuenta de que nunca puede alcanzar la perfección, por lo que se dedica continuamente a actividades de autoformación. Es un lector ávido, especialmente sobre temas de técnica de ventas, porque se da cuenta de la importancia que tiene aprender todo lo que sea nuevo en el arte de la persuasión. Aprende todo lo que puede sobre nuevos productos en su rama, nuevos usos para sus productos y nuevos problemas en su sector industrial. 

Simplemente una nueva idea sobre estos temas puede conseguirle importantes beneficios a cualquiera de nuestros vendedores.

Por supuesto, acepto todas vuestras propuestas, así como vuestras críticas, para intentar entre todos, crear unas pautas de mejora en la formación de nuestros vendedores.

Un saludo a tod@s.

PROGRAMA DE FORMACIÓN DE VENTAS. ENTRADA 1.

Como muchos de vosotros me reprocháis que critique los errores de los demás, voy a intentar en este artículo y otro mañana domingo, considerar muchos aspectos relativos a desarrollar y poner en práctica un programa de formación de ventas, y para que no sea muy extenso, lo voy a fraccionar en dos entradas, así vosotros podréis esta vez criticar, de manera constructiva mis propuestas.

Sin embargo, no trato del contenido del programa de formación en sí. Si bien es importante para un jefe de ventas organizar y dirigir, no lo es menos el determinar el contenido del programa de formación: enseñar a vender.

Los vendedores no nacen: se hacen

No hay nada que haya dificultado tanto la aceptación de la formación de ventas como la teoría errónea de que "los vendedores nacen; no se hacen". 

Desgraciadamente, incluso hoy en día, muchas personas y algunos jefes de ventas todavía creen que un gran vendedor nace con su capacidad de vender y que no se le puede enseñar. Esta teoría es totalmente errónea.

Por ello, una de las primeras ideas que es preciso grabar en un candidato a vendedor es el valor de la formación de ventas, esto es, que si recibe la adecuada enseñanza un candidato inexperto puede convertirse, por medio de la adecuada formación, en un excelente vendedor. A menos que el alumno acepte este principio, no se conseguirá que el resto del programa de formación sea efectivo.

La teoría de que al personal debidamente cualificado se le puede formar para vender no es fácil de enseñar. 

Un sistema que puede seguir el instructor será describir el historial de los buenos vendedores de la empresa que iniciaron el programa de formación siendo inexpertos, y ahora triunfan.

Otro sistema útil es relatar la experiencia positiva de empresas empresas muy conocidas en el mercado de máquinas de oficina, productos químicos, materiales de construcción, automoción y otros sectores que han gastado grandes cantidades de dinero en la formación intensiva de candidatos provenientes de actividades anteriores que no eran la venta.

La misión del vendedor

Un buen programa de formación, debe infundir a los educados un conocimiento completo del papel e importancia de los vendedores en nuestro sistema socioeconómico actual y futuro. A menos que las personas aprecien el valor de su contribución, será difícil desarrollar una moral elevada, y la moral es un factor muy decisivo para determinar el éxito de un vendedor en la venta. 

El entendimiento completo de su misión social y económica, ayuda al vendedor a contrarrestar las duras críticas que tiene la venta, y la imagen ligeramente desprestigiada que tienen los vendedores en nuestra sociedad.

Más específicamente, un programa de formación debe dar a conocer al vendedor su papel en actividades tales como la innovación en los mercados, trasladar información a los clientes, facilitar el consumo, servir de canal de comunicación entre su empresa y los mercados y solventar problemas a sus clientes, como materias imprescindibles.

La innovación en los mercados

En comparación con el pasado o con muchas otras naciones, incluida la nuestra, en la actualidad el índice de los Estados Unidos de innovación de productos es aterrador. El ciclo de vida de los productos parece reducirse: tan pronto como un nuevo artículo llega al mercado, se desarrollan otros dos nuevos en los laboratorios. Pero esa innovación tiene un reducido valor social o económico, a menos que salga del laboratorio. La tarea de lanzar estos nuevos artículos es función de la venta personal y de la publicidad.

¿Cómo puede conocer el contable todas las innovaciones en proceso de datos? ¿Cómo se puede mantener al día el ingeniero en electrónica sobre el desarrollo de diferentes componentes? ¿De qué forma puede conocer un médico las últimas medicinas? La respuesta a todas estas preguntas es la misma, formación en las ventas.  

Los vendedores en los diferentes campos tienen una gran parte de la responsabilidad de ofrecer nuevos productos y servicios a la atención de compradores potenciales. El visitador médico del fabricante de productos farmacéuticos se entrevista con los médicos para informarles de los últimos adelantos sobre las medicinas. El ocupado doctor depende en gran medida de estas visitas para mantenerse al día de las nuevas medicinas, sus características y efectos secundarios.

Los vendedores de ordenadores visitan a los contables y a los directivos para informarles de los últimos adelantos sobre proceso de datos. Sin los vendedores, la introducción o lanzamiento de las innovaciones se vería severamente impedida, porque los consumidores no disponen de tiempo ni muestran predisposición para buscar continuamente los últimos adelantos en sus respectivos campos de actuación.

Transmitir información

El vendedor tiene que ser un experto en esta materia; debe conocer más que cualquier otra persona sus productos y los problemas que éste puede solventar. Su función de experto, es tan importante que un gran sector, de la mayor parte de los programas de formación se debe dedicar a este cometido. El vendedor debe considerarse como un consultor para sus clientes.

Si el vendedor no existiera, el cliente tendría que alquilar o comprar esa misma información en algún otro sitio. La eliminación de los vendedores no reduciría los costes, como muchos pueden pensar, sino que incluso podría aumentarlos, puesto que el cliente, es probable que no pueda obtener esa asistencia técnica a un precio más reducido en ningún sitio.
Vamos analizando estas cuestiones, y seguimos mañana.

Un saludo a tod@s.

ERRORES A EVITAR EN LOS PLANES DE FORMACIÓN

Una de las formas habituales que tengo, para resumir mi sección, dedicada en esta ocasión a la formación de ventas, es detallar los errores más comunes que cometen las empresas al planificar y poner en práctica un programa de formación de ventas. Probablemente la equivocación más grande es no planificar adecuadamente el programa. 

Muchos jefes de ventas parecen creer que es innecesario pensar excesivamente sobre la formación de un vendedor, pero realmente es muy necesario, pues consideran, que solo es preciso transmitir lo que ellos han aprendido durante largos años en el campo de la venta. Tales esfuerzos de formación son poco más que unas charlas amistosas entre padre e hijo, y ni el jefe ni el vendedor saben exactamente que es lo que se aprende. Hay pocas posibilidades de que el vendedor obtenga la información o capacidad necesaria por medio de este tipo de formación.

Otro error excesivamente común es incluir conferenciantes aburridos en el programa. Ningún estudiante puede aprender, cuando mentalmente está luchando con el instructor, aunque éste tenga algo interesante que decir; el estudiante nunca lo oirá si su atención se ha centrado en la forma de exponer otros aspectos de la presentación. El profesor debe tener la confianza de los estudiantes, e inmediatamente debe establecer el debido contacto con ellos para poder transmitir de forma efectiva sus conocimientos.

Un número excesivo de directivos intentan conseguir demasiado en una sesión. En su afán de completar el programa de formación, sobrecargan al estudiante con mucha más información de la que puede absorber. Por ejemplo, es posible exponer un ligero esquema del proceso de ventas total en dos o tres horas de conferencia. Sin embargo, si se realiza un test para determinar cuanto ha aprendido el estudiante en tal sesión, los resultados pueden sorprender al instructor, pues el tema se ha expuesto demasiado rápidamente para que se pueda comprender.

Muchos programas están plagados de demostraciones de ventas poco realistas. Frecuentemente están tan obviamente estructuradas que los estudiantes se disgustan con la excesiva simplificación del proceso de la venta. Cuando el instructor indica que muchas de estas demostraciones de ventas son típicas de lo que se encontrarán en la práctica, lo encuentran muy difícil de creer; si así ocurre, poco se aprende.

Los programas con frecuencia no tienen suficientemente en cuenta a los estudiantes. 

Como anteriormente he indicado, el principio básico sobre el que se deben edificar los programas es obtener la máxima participación de los alumnos. Por medio de técnicas de discusión, simulación y formación en el puesto de trabajo, el estudiante debe incorporarse al programa no solamente mental, sino físicamente, y sólo puede ocurrir si el número de estudiantes es lo suficientemente reducido como para conseguir la participación con relativa facilidad. 

Por esta razón, es un error que una clase de formación de ventas sobrepase las 20 ó 30 personas. Los profesores que enseñan técnicas de venta en una importante universidad, reducen deliberadamente el alumnado de cada sección hasta un máximo de 10, de tal forma que cada estudiante pueda practicar la venta por lo menos una vez cada dos semanas.

Muchas empresas, fracasan a la hora de establecer objetivos específicos para programas y esfuerzos de formación. Por ello existe una tendencia muy definida a incluir en el programa excesivos conocimientos sobre el producto, información sobre la empresa y psicología de la venta cuando en su lugar necesitan instrucción específica, tal como la planificación eficiente de la actividad de una semana, cómo determinar las necesidades de un posible cliente, cómo calcular el valor de cambio de una máquina usada y cómo conseguir buena información de aproximación sobre un posible cliente.

Buenas noches a tod@s.

LA FORMACIÓN EN LAS VENTAS.

Por mi experiencia se muy bien que en la actualidad, la función del vendedor ya no consiste únicamente en vender y brindar un buen servicio al cliente; en la actualidad éste debe captar y retener clientes, lograr objetivos y volúmenes de venta, mantener o incluso mejorar la participación en el mercado, generar utilidad y sobre todo beneficio a la organización y a los clientes.

Es por ello que todo el personal de ventas necesita algún tipo de formación. Incluso los vendedores muy experimentados que llevan con la empresa muchos años necesitan formación sobre nuevos productos y una continua revisión y refinamiento de sus técnicas de venta. El nuevo empleado que posee una experiencia de ventas sustancial debe ser instruido sobre los productos de la empresa y sus métodos de venta. Aun cuando muchas técnicas de ventas se pueden trasladar al nuevo empleo, se le debe enseñar cómo vender los productos de su nueva empresa de la forma que ésta desea venderlos. 

Finalmente, tenemos al nuevo empleado que posee muy poca o ninguna experiencia y al cual se le debe formar completamente tanto en técnicas de venta como en otros aspectos del puesto, cumplimiento de formularios, seguimiento de clientes, organizar prospecciones, y un sin fin de tareas más.

Es mejor sobrestimar el grado de formación necesaria que calcularla de menos. Es posible que muchos candidatos hayan exagerado su experiencia y capacidad con objeto de convencer a la nueva empresa para que los admita.

La mayoría de los nuevos empleados que poseen alguna experiencia de ventas estarán faltos de un conocimiento adecuado de técnicas de venta. Es posible que algunos de ellos tengan que olvidar lo aprendido antes de empezar a trabajar adecuadamente, puesto que han adquirido malos hábitos que deben corregir. 

El grado de formación que cada persona necesita o recibe depende de varios factores, tales como la naturaleza del producto y el mercado, el dinero que la empresa puede y desea invertir en el programa y la actitud general de la dirección con respecto a la formación de ventas. 

Es obvio que la necesidad de formación aumenta con la complejidad técnica del producto, variedad de tipos de clientes e inteligencia y capacidad de los clientes, y para establecer la necesidad de formación es normalmente aconsejable realizar un análisis de las dificultades. 

Al efectuar tal estudio, el jefe de ventas trata de descubrir cuáles son las dificultades con las que se encuentra su personal, de tal forma que pueda desarrollar la formación adecuada para ayudarles a superar esos problemas. 

El análisis de las dificultades normalmente se realiza saliendo y entrevistando a los vendedores sobre los problemas que provocan las mayores dificultades. Frecuentemente, el investigador repasa las visitas en las que el vendedor no consiguió el pedido.

En cada caso, el entrevistador trata de descubrir qué ocurrió para que el vendedor fracasara, tal análisis puede descubrir que se están escogiendo a posibles clientes con poco potencial, por lo que se necesita formación sobre la forma de hacer prospección. 

Posiblemente fracasa a la hora de conseguir el pedido, porque no conoce la propuesta que mejor se ajusta a las necesidades del cliente, por lo que entonces se precisa formación para que pueda ofrecer la aplicación correcta del producto a los problemas del cliente.

En mi modesta opinión la formación es una tecnología, que permite obtener lo que se pretende de los empleados, y nos permite conseguir objetivos, si en las organizaciones no existiese una limitación de recursos, estoy seguro que se utilizaría por sistema la formación continua como herramienta para optimizar la gestión de la empresa.

Un saludo a tod@s.

PROCESO DE INDUCCIÓN

Recientemente he estado incurso, en varios procesos de selección, unos más elaborados que otros, pero no importa realmente, con que grado de excelencia se ejecute la selección de un candidato, pues todo el proceso puede verse anulado por completo, si el nuevo empleado acaba por no integrarse adecuadamente a la organización.

La mayoría de las empresas, se gastan grandes cantidades de dinero en la selección del candidato ideal, para luego, no ser capaces de gastarse cuatro perras, en un programa de inducción y ayuda al ingreso del nuevo empleado, acortando así los tiempos de adaptación, aprendizaje y obteniendo un mejor y mayor comienzo productivo.

También sería de agradecer, un poco de inversión en un buen manual de empleados, donde expliquemos y orientemos en temas como, qué esperamos de él, objetivos de la empresa, actividades, plan de incentivos, programa de formación, y mil cuestiones más, que consideremos oportuno de informar a nuestro nuevo compañero.

Es posible que tanto el nuevo empleado, como los antiguos, no estén seguros de su situación, por ello es necesario aclarar a todos las diferentes relaciones, sobre todo para evitar malos entendidos, explicar exactamente de quién recibe ordenes, así como los empleados actuales, necesitan saber de que forma encaja y donde el nuevo individuo.

Se dice que "son las pequeñas cosas las que cuentan", y este es el mejor ejemplo, los pequeños detalles sobre el puesto, la empresa y las relaciones con los demás, son muy importantes, algunas costumbres y políticas en muchas organizaciones no están sancionadas, tampoco tienen aprobación oficial y es necesario que algún compañero las explique al nuevo compañero.

Las presentaciones son necesarias también, puesto que el nuevo empleado desea conocer a sus compañeros y éstos al nuevo empleado.

Sin embargo, una presentación corta y formal no cubre las necesidades, la ceremonia de presentación debe realizarse de tal forma que ambas partes tengan tiempo suficiente para decirse algo más que ¡hola!, una corta conversación con cada persona es de gran ayuda, puesto que permite recoger algo más que una impresión de las personas y le ayuda a recordar los nombres de otros.

A los empleados actuales se les debe dar alguna información sobre el nuevo empleado, de tal forma que puedan conversar con él sobre algún tema común. al nuevo empleado se le debe informar sobre las personas que se le van a presentar, quiénes son, qué hace y cuáles son sus aficiones e intereses en la vida.

Si un directivo no tiene para el nuevo empleado respeto y consideración, probablemente sus compañeros tampoco la tendrán.

En cierto modo, la actitud del jefe con respecto al nuevo empleado establece el "status" informal dentro del grupo, si el jefe dice que el nuevo empleado tiene categoría y gran potencial, sus compañeros le mirarán desde un prisma diferente, naturalmente, las alabanzas deben realizarse de forma juiciosa, para que los demás no se sientan celosos, o incluso, ofendidos.

La difícil tarea del equilibrio, hay que ser coherente con lo que se hace y se dice, pero es necesario en las empresas, que el nuevo empleado aterrice con buen píe, no sólo por el bien del candidato, sino por el propio bien de la empresa.

Un saludo a tod@s.

ERRORES COMUNES DE UN JEFE DE VENTAS.

Hace ya algunos años, en uno de mis anteriores empleos, ascendieron a Jefe de Ventas a un buen comercial, no sabíamos quién era, porque venía  de una instalación ubicada en otra provincia, y por aquellos tiempos las unidades de negocio se gestionaban de un modo bastante independiente, tan sólo el Gerente de Centro le conocía y la verdad, nos daba pocas pistas sobre su carácter.

Cuando llegó cometió los errores típicos que le crean problemas con los empleados, los verdaderos comerciales que sacaban las ventas adelante, y que llevaban muchos años en la empresa se fueron marchando, entonces comenzó la odisea de la rotación continua de empleados, con el sobre coste que eso conlleva a una organización y en particular a un equipo comercial, voy a intentar mostrarles algunos de estos ejemplos a continuación.

MANEJAR A LOS MENOS BUENOS

Tendemos muchas veces a ignorar, incluso a justificar a los empleados perezosos, torpes o chapuceros, y eso es como ponernos un cartel encima que diga "pégueme, lo merezco"; seamos serios por favor, desde aquí animo a todos aquellos de los que dependa un equipo comercial, a que afronten el problema con esos empleados en la mayor brevedad posible, bien a través de formación y preparándolos para que mejoren su rendimiento, pues todo el mundo merece otra oportunidad, o bien a través del despido inmediato. 

Si no le prestan la debida atención, la productividad estará siempre dañada, todas las operaciones de planificación echadas por tierra y además se bloquea el posible avance de los que están un poco destacados, que con rapidez comenzarán a desaparecer de esa empresa, no se sienten valorados.

BUEN TRABAJO

Negarse a elogiar, a decir "buen trabajo", parece en algunas personas una tarea imposible, o casi, tengamos en cuenta que cuando dirigimos personas para una organización, nuestros empleados se van a quejar siempre de que no seamos capaces de reconocer su trabajo. Este tipo de Jefe de Venta es el típico que odia su trabajo, y en cuanto puede suelta eso de "ya sabe, en mi trabajo siempre hay un problema tras otro" o aquello de "cada día me encuentro más problemas", este tipo de personas depositan gran parte de sus desgracias en ellos mismos. 

Si realmente quiere solucionar problemas, en cuanto se comprometa a elogiar a los miembros de su equipo con regularidad, descubrirá que estas personas tienen iniciativas, y le pueden apagar fuegos antes de que escapen de su control.

DIGA SIEMPRE LA VERDAD

Conste que yo también soy  empleado, y una de la cosas que más me molesta cuando la organización nos pide a los empleados que señalemos nuestras quejas, la respuesta más común es: "Ustedes dicen una cosa, y hacen luego otra bien distinta", es cierto, a mí también me ocurre, y por eso procuro corregir el error sobre la marcha, porque si somos de esa clase de personas que no cumplimos nuestros compromisos, o no somos incapaces de dirigir a nuestros empleados, padeceremos todo tipo de problemas que fácilmente pudimos evitar.

Como consecuencia nuestros empleados dudarán de todas nuestras palabras, se burlarán de cada una de nuestras sugerencias, y lo peor de todo es que interpretarán nuestras promesas dándoles un giro radical de 180º.

DEMASIADO CELO

El énfasis que ponemos (me incluyo) algunos Jefe de Venta, en coartar la intuición, la generación de ideas, ocultar a ese tipo de personas con una alta motivación de logro, es realmente miedo, pánico a que puedan descubrir que no somos capaces de llevar adelante este encargo, negamos una y otra vez pedir ayuda y formación por el que dirán, y como consecuencia intentamos ocultar a esta persona de nuestros superiores, a toda costa.

Seamos honestos, nuestra labor es fomentar iniciativas de mejora, implantar en nuestros empleados una cultura de innovación, que suponga incrementar el nivel de calidad de nuestro equipo, y se diferencie del conjunto de las pretensiones de la organización, y por supuesto no coartar la creatividad de nadie considerándolo raro, en lugar de excepcional.

Tenemos que buscar un equilibrio adecuado para todo, combinando el análisis exhaustivo de los distintos problemas y situaciones con nuestro instinto, obtener una visión de todas las perspectivas, invertir algo de tiempo en investigar y probar distintas soluciones, y por supuesto y no menos importante, comprobar más tarde que todo sigue bien, incluso nosotros interiormente.

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 2.

Continuo con mi serie de Estrategias para el Cambio, la pasada semana explicaba lo fundamental que resulta en cualquier proyecto de reorganización empresarial, saber diagnosticar las distintas reticencias que nos podemos encontrar, y aunque en teoría la mayor parte de los líderes y directivos de organizaciones deben saber esto, es curioso que sean muy pocos los que dedican algún tiempo, antes de realizar el proyecto de implantación de cambios o reorganización, en cambio se apoyan la mayoría de ellos en experiencias anteriores para obtener una serie de conclusiones que consideran efectivas.

Si no tenemos un diagnóstico adecuado y preciso de las causas de resistencia al cambio, no podremos escoger la estrategia adecuada para vencer esa resistencia, así que hoy hablaremos sobre,

SUPERAR LA RESISTENCIA

Casi siempre se infravaloramos las distintas posibilidades de que la gente se oponga a los cambios en las organizaciones, pero además también se infravaloran las numerosas formas que tenemos para influir de manera positiva en los individuos y más concreto en los grupos, mientras intentamos imponer nuestros cambios. También por apoyarnos en nuestras experiencias anteriores, no solemos comprender correctamente las ventajas y desventajas de los métodos más familiares y puede que efectivos.

Formación y comunicación.
Éste sin lugar a dudas es uno de los métodos más empleados para vencer la resistencia al cambio en cualquier organización, y básicamente consiste en impartir formación previa, informando de qué se trata en cada ocasión. Es incuestionable que la comunicación de las ideas ayuda a la gente a ver la necesidad y la lógica de los cambios y los programas de formación resultan muy positivos cuando las resistencias se basan en análisis previos incorrectos.

Participación y colaboración.
Si los jefes o ejecutivos, principales promotores de los cambios, consiguen involucrar a los opositores potenciales en ciertos aspectos del diseño, o de la implantación del proyecto, pueden vencer seguramente dicha resistencia. Si buscamos un concepto de participación en el proyecto de cambio, tenemos la posibilidad de escuchar a las personas afectadas y de aprovechar sus consejos. Cuando no creemos tener toda la información, necesitamos que otras personas se identifiquen con nuestro proyecto, es muy importante conseguir la unión de los otros.

Apoyo y facilidades.
Otra forma que podemos emplear para vencer las posible resistencias a nuestros cambios, consistes en prestar a los empleados todo nuestro apoyo, es decir, formar en las nuevas técnicas, darles el tiempo que sea preciso para que asimilen el proyecto de cambio, y por supuesto escucharles y darles apoyo psicológico. Este tipo de apoyos tiene casi siempre una importancia fundamental, cuando las causas de la resistencia son el miedo y la ansiedad.

Negociación y acuerdo.
Qué decir de esta capacidad que se supone tenemos para resolver los problemas de reticencias, consiste principalmente en ofrecer incentivos a los oponentes activos o potenciales. La negociación es de especial interés cuando está claro que alguien va a salir perdiendo con el cambio y su capacidad de resistencia es considerable. Los acuerdos negociados pueden llegar a ser una manera fácil de evitar resistencias importantes, a pesar de que a veces nos cuesten mucho dinero.

Manipulación y cooperación.
En diversas situaciones, acudimos a realizar intentos abiertos de influir en los demás, la manipulación en este contexto conlleva normalmente el uso selectivo de información y tener una estructura muy consciente de los acontecimientos, gracias a que hemos echo un gran trabajo previo de información. La manera más corriente de manipulación es buscando la cooperación de una persona, generalmente ofreciendo un papel importante en el diseño o implantación del proyecto de cambio, sin embargo no se trata de una participación en sí misma, sino que mas bien buscamos su respaldo.

Coacción o represión.
Este método consiste en imponer  y obligar a toda la gente de la organización el proyecto de cambio, bien bajo amenazas de pérdida de empleo, o de las posibilidades de promoción, incluso tomando medidas reales de traslado, incluso el despido.

Quiero deciros que todos los proyectos de cambio que se consiguen implantar con  éxito, se consiguen siempre por la aplicación inteligente de varios métodos, que no siempre se combinan de la misma forma, ni tampoco diferente. El error más frecuente que se suele cometer es emplear sólo un método, cuando las características que acompañan al éxito de los proyectos de cambio suelen ser, el empleo de los métodos con conciencia de sus puntos fuertes y débiles, así como valorar con realismo la situación antes de comenzar.

Si la información previa y la dirección del proyecto no es la correcta, aparte de conseguir unos pobres resultados de implantación, habremos perdido una gran cantidad de tiempo y por supuesto dinero, otro error  corriente es enfocar el cambio de una manera aislada y discontinua, sin darle el encaje debido a una estrategia claramente formada.

Continuo el próximo fin de semana con la Elección de la Estrategia, espero que estas lineas os ayuden a todos, a tener otro concepto sobre los cambios.

Un saludo a tod@s.