ERRORES COMUNES DE UN JEFE DE VENTAS.

Hace ya algunos años, en uno de mis anteriores empleos, ascendieron a Jefe de Ventas a un buen comercial, no sabíamos quién era, porque venía  de una instalación ubicada en otra provincia, y por aquellos tiempos las unidades de negocio se gestionaban de un modo bastante independiente, tan sólo el Gerente de Centro le conocía y la verdad, nos daba pocas pistas sobre su carácter.

Cuando llegó cometió los errores típicos que le crean problemas con los empleados, los verdaderos comerciales que sacaban las ventas adelante, y que llevaban muchos años en la empresa se fueron marchando, entonces comenzó la odisea de la rotación continua de empleados, con el sobre coste que eso conlleva a una organización y en particular a un equipo comercial, voy a intentar mostrarles algunos de estos ejemplos a continuación.

MANEJAR A LOS MENOS BUENOS

Tendemos muchas veces a ignorar, incluso a justificar a los empleados perezosos, torpes o chapuceros, y eso es como ponernos un cartel encima que diga "pégueme, lo merezco"; seamos serios por favor, desde aquí animo a todos aquellos de los que dependa un equipo comercial, a que afronten el problema con esos empleados en la mayor brevedad posible, bien a través de formación y preparándolos para que mejoren su rendimiento, pues todo el mundo merece otra oportunidad, o bien a través del despido inmediato. 

Si no le prestan la debida atención, la productividad estará siempre dañada, todas las operaciones de planificación echadas por tierra y además se bloquea el posible avance de los que están un poco destacados, que con rapidez comenzarán a desaparecer de esa empresa, no se sienten valorados.

BUEN TRABAJO

Negarse a elogiar, a decir "buen trabajo", parece en algunas personas una tarea imposible, o casi, tengamos en cuenta que cuando dirigimos personas para una organización, nuestros empleados se van a quejar siempre de que no seamos capaces de reconocer su trabajo. Este tipo de Jefe de Venta es el típico que odia su trabajo, y en cuanto puede suelta eso de "ya sabe, en mi trabajo siempre hay un problema tras otro" o aquello de "cada día me encuentro más problemas", este tipo de personas depositan gran parte de sus desgracias en ellos mismos. 

Si realmente quiere solucionar problemas, en cuanto se comprometa a elogiar a los miembros de su equipo con regularidad, descubrirá que estas personas tienen iniciativas, y le pueden apagar fuegos antes de que escapen de su control.

DIGA SIEMPRE LA VERDAD

Conste que yo también soy  empleado, y una de la cosas que más me molesta cuando la organización nos pide a los empleados que señalemos nuestras quejas, la respuesta más común es: "Ustedes dicen una cosa, y hacen luego otra bien distinta", es cierto, a mí también me ocurre, y por eso procuro corregir el error sobre la marcha, porque si somos de esa clase de personas que no cumplimos nuestros compromisos, o no somos incapaces de dirigir a nuestros empleados, padeceremos todo tipo de problemas que fácilmente pudimos evitar.

Como consecuencia nuestros empleados dudarán de todas nuestras palabras, se burlarán de cada una de nuestras sugerencias, y lo peor de todo es que interpretarán nuestras promesas dándoles un giro radical de 180º.

DEMASIADO CELO

El énfasis que ponemos (me incluyo) algunos Jefe de Venta, en coartar la intuición, la generación de ideas, ocultar a ese tipo de personas con una alta motivación de logro, es realmente miedo, pánico a que puedan descubrir que no somos capaces de llevar adelante este encargo, negamos una y otra vez pedir ayuda y formación por el que dirán, y como consecuencia intentamos ocultar a esta persona de nuestros superiores, a toda costa.

Seamos honestos, nuestra labor es fomentar iniciativas de mejora, implantar en nuestros empleados una cultura de innovación, que suponga incrementar el nivel de calidad de nuestro equipo, y se diferencie del conjunto de las pretensiones de la organización, y por supuesto no coartar la creatividad de nadie considerándolo raro, en lugar de excepcional.

Tenemos que buscar un equilibrio adecuado para todo, combinando el análisis exhaustivo de los distintos problemas y situaciones con nuestro instinto, obtener una visión de todas las perspectivas, invertir algo de tiempo en investigar y probar distintas soluciones, y por supuesto y no menos importante, comprobar más tarde que todo sigue bien, incluso nosotros interiormente.

Un saludo a tod@s.

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL DESENLACE.

Bien, lo hemos logrado, hemos superado nuestros demonios y estamos preparados para pensar como lo que somos, el que soluciona los problemas. Este y no otro es el momento de dirigir todos y cada uno de nuestros pensamientos hacia el problema, de verlo desde todos los ángulos posibles, de tal modo que podamos apreciar su alcance.

Ya no se queda en un pequeño problema, con el que habitualmente nos sentimos cómodos, sino que se trata de un verdadero conflicto polifacético en toda su extensión, y para asegurarnos de que somos conscientes del pleno alcance del mismo debemos hacer lo siguiente:

IDENTIFICAR EL ALCANCE

Tenemos que escribir un resumen indicando cómo surgió el problema, qué factores influyeron en su desarrollo y en qué situación se encuentra en este preciso momento.

Definamos a los colaboradores lo que todos tenemos en juego, eso les ayudará para que sepan apreciar la prisa que tenemos por resolver de una vez el problema.

Trabajemos con todos los colegas para hacer una lista de las áreas complicadas que entran en juego, cómo por ejemplo reorganizar su departamento, y valorar los retrasos de plazo que nos suponen los pleitos que afectan al personal.

Debemos conocer todo aquello que esté fuera de nuestro círculo de confort, o esfera de influencia, y debemos aceptar que pueden presentarse nuevas dificultades, imposibles de predecir o incluso de identificar.

PASEMOS A LA ACCIÓN

Adoptemos una actitud, o predisposición para fomentar la acción, debemos poner en práctica experimentos, probar teorías y asignar nuevos equipos que puedan alcanzar soluciones.

Debemos fomentar en todo nuestro personal, la necesidad de que todos hagan progresos y aprendan lo que van o no a hacer ante el problema.

Tenemos que solicitar y conseguir las mejores ideas de todos nuestros empleados y trabajar con todos para evaluar los progresos.

RECUPERAR LA MORAL 

Cuando discutamos sobre los reveses o las decepciones, debemos convertir lo negativo en positivo aceptando de nuevo este reto. Adoptar un método dinámico para solucionar problemas, proporciona muchas compensaciones, a todos los niveles, ayuda a nuestros compañeros y a nuestros empleados a mantener la esperanza y el optimismo ante las amenazas.

Nos motiva para armarnos del entusiasmo y la fortaleza necesarias para perseverar cuando se acerca un desastre y nos ayudará  a pensar como un verdadero estratega.

Tendremos que afrontar todo tipo de problemas, algunos contratiempos serán el resultado de nuestro mal juicio, de influencias defectuosas o incluso de errores inocentes, otros sucederán accidentalmente.

La clave de todo está en desarrollar una estrategia que nos permita permanecer tranquilos, pensar con claridad y encontrar las soluciones.

Un saludo a tod@s.

LAS 6 POSIBLES ETAPAS DEL PROBLEMA. EL INICIO.

La mayoría de los problemas se desarrollan en 6 fases concretas, en sus comienzos parecen inofensivos pero van incrementando su tamaño y su aparición, y se vuelven casi insuperables en caso de que no les plantemos cara, incluso a los líderes proactivos, se les viene encima un arriesgado y agotador proceso de 6 paso que a buen seguro prolongará el dolor de toda la organización. Trataré de explicar en esta entrada la fase inicial que vamos a denominar;

LA CHISPA DE LA LLAMA

Supongo que sigue ocurriendo, cuando vienen algunos asesores anquilosados en el pasado, a convencernos de que veamos los problemas de los demás como una bendición, como si fuese una suerte creativa que se transformará en la creación de un fantástico equipo. Incluso nos hacen repetir hasta la saciedad que "Los problemas no son negativos. Son positivos", y nosotros nos lo creemos, pues mal, error descomunal. En casi todo los conflictos interpersonales que he vivido, todo comienza con rencores que se cuecen muy despacio, y se van intensificando a medida que se crean presiones y se encuentran éstas personalidades.

Siempre cómo directivos, líderes o ejecutivos, debemos intervenir si alguna persona muestra la mínima señal de atacar los nervios de los demás, así en esta fase debemos ofrecer a los empleados la oportunidad de airear y explicar lo que les molesta de los demás, pero debemos dirigir su frustración de manera que no se alimente de sí misma y encontrar una salida para que todos dejen de maquinar y comiencen a trabajar en una solución. Lógico que algunas personalidades de la empresa avivarán la llama, en lugar de expresar preocupaciones y pedir ayuda, se callarán y seguirán con su propio tormento interior.

El aspirador resentido. Es la típica persona que le gusta guardar rencor, absorben cada desaire (real o infundado) como una carga que deben llevar en lugar de airear y explicar sus objeciones, guardan silencio aumentando su furia y cuando se les pregunta niegan que algo vaya mal, nos ofrece frases del tipo "yo no soy el problema" o "sólo me meto en mis asuntos", cuidado con él, debemos dedicarle su tiempo e intentar penetrar su coraza.

El soldado disciplinado. Es el empleado perfecto, siempre insiste en que lo que dice o hace está bien sin discusión, es lo correcto. No tolera que algún colega no esté de acuerdo en algo, o incluso le propongan alguna duda. En ese momento los que antes eran amigos se suelen convertir en adversarios, y nos trasmite sus explicaciones favoritas "sé que tengo razón en esto" y "no hay otra explicación", son tozudos y nos costará hacerle entrar en razón, empleemos términos neutros y positivos para mantener a raya sus emociones negativas

El engranaje dentado. Es alentador dirigir a las personas que trabajan mucho y bien, pero en ocasiones se enorgullecen de estar muy ocupados y se consideran los héroes salvadores. Son personas que se entierran en su trabajo y se molestan con los demás por hacer demasiados descansos o hablar mucho, y sueltan frases así "al menos alguien trabaja aquí" o "no tengo tiempo para eso", cuando se les requiere de sus colaboración, nuestra misión hacerles ver que somos un equipo y todos somos importantes para la organización.

El fantasma insensato. Algunos empleados quieren aparentar que todo va bien y no prestan atención a las complicaciones y contratiempos, a veces eso está bien, pero evitar la cruda realidad sólo funciona a ratos, o se involucra y nos contesta con "eso no me molesta en absoluto" y "no me importa lo que pase".

No me equivoco si digo que todos reconocemos a algunos de estos tipos de personalidad entre nuestros empleados, así que hagamos un esfuerzo con todos ellos y procuremos mantener abiertas las vías de comunicación, debemos mostrarnos accesibles y escuchar todo sus problemas antes de que crezcan.

Recordemos que la cercanía de un desastre puede ofrecernos una oportunidad de aprender realmente valiosa, y sobre todo dar a los empleados la posibilidad de explicar lo que les molesta.

Un saludo a tod@s.

TRES INDICIOS DE QUE SE AVECINA UN PROBLEMA

Los problemas casi nunca surgen de la noche a la mañana, una acumulación gradual de señales de distinto tipo suele preceder al estallido final de una crisis. Esos indicadores pueden variar desde cambios casi imperceptibles en el comportamiento de los demás, hasta una serie de evidentes banderas rojas, como pueden ser ventas perdidas, o cambios en el nivel superior. Algunas pautas para identificarlos son:

COMUNICACIÓN

Si advertimos que el tono, o el ritmo de conversación con tus colegas, jefes, y empleados comienza a cambiar, principalmente a peor, esto puede significar que hay un problema latente en el trasfondo de las relaciones. Es uno de los principales indicios, y seguro que por muy cegados y absortos que estemos en nuestro quehacer diario, podremos detectarlo.

MODELO ALTERADO

Muchas veces, por no decir que en la mayoría de las veces, los aburridos rituales de oficina (como dedicar unos cuantos minutos los lunes, para hablar de lo que han hecho los mejores equipos, ...), parecen ofrecernos la seguridad de que todo marcha bien. Cuando se alteran esos modelos de conducta, que se nos antojan repetitivos, suelen aparecer problemas. Por ejemplo cuando quizás un proveedor que normalmente reacciona con interés a tus consultas, comienza a devolver sus llamadas unos cuantos días más tarde, o un trabajador que anteriormente desarrollaba su trabajo con eficacia, ahora realiza sus encargos fuera de plazo; son síntomas de que existe un problema, que puede estar en fase de germen, hay que averiguar y zanjar con la mayor celeridad.

NUEVAS NORMAS

Esta es una de mis favoritas, además de ser de las que con mayor frecuencia se suelen encontrar en las empresas de tamaño medio que proliferan en el sur. El echo es que cuando las normas habituales, se vuelven restrictivas y se imponen unilateralmente en cualquier empresa, significa que algo va mal, y que es necesario arreglarlo con premura. Si tu director general, ejecutivo, controller, etc, anuncia nuevas medidas de control de calidad ¿qué problema podría surgir si no se adoptaran?, supongo que no hay necesidad de subrayar que la adopción de nuevas normas suponen un fallo muy serio en cualquier organización, y por supuesto no hay que leer entre lineas para determinar que puestos de trabajo están en juego.

 Detectar los problemas antes de su aparición, puede facilitarnos su solución, y asegurar nuestro puesto, para seguir dando pasos de gigante, con pies de plomo.

Un saludo a tod@s.

LAS 3D EN LOS PROBLEMAS DE MALA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Los líderes más expertos advierten de los peligros de confiarse demasiado. Suelen citar ejemplos en los que se encuentran en medio de un intenso trabajo y "quieren seguir la racha". Esto les lleva a quitarse de en medio todo lo que parezca un problema y siguen adelante. Resultado: Los pequeños obstáculos se convierten en grandes crisis.

El momento para afrontar problemas es cuando aparecen por primera vez, eso puede significar algo tan simple como aclarar una norma a un empleado, disculparse por un error, o reenviar un  correo electrónico equivocado, de otro modo estaremos expuestos a padecer las 3 D de una mala gestión, a saber:

DESENTENDERSE
Resulta tentador pasar por alto la evidencia de un problema cuando estamos ocupados en otros asuntos, pero una vez que comenzamos a desentendernos de las señales de alerta, podemos interpretar casi cualquier contratiempo como "el precio por hacer negocios", o como "un problema pasajero".
Imaginemos que sabemos que un proveedor tarda mucho y su producto es de baja calidad, pero decimos: "No es importante. Ya mejorará". Sin embargo, cuando el servicio de un proveedor comienza a desmoronarse es probable que siga cayendo en picado y empeore. Es el momento de hablar, expresar nuestro descontento y prevenir una situación de mayor erosión en el servicio.

DEFORMAR
Algunos líderes deforman la realidad y perciben un problema según les convenga. Pueden exagerar la importancia de las buenas noticias y ver las malas como "una bendición oculta". Aunque resulta conveniente mantener una actitud positiva, podemos estar exagerando si convertimos genuinamente los indicadores de problemas en "buenos augurios"

DESPACHAR
Si elimina las pruebas de un problema no tendrá que enfrentarse a él. La negación puede ayudarnos a arreglárnosla en el corto plazo, pero eso se extiende, nuestros compañeros, directivos y empleados podrían seguir nuestro camino y despachar las crecientes crisis que se presenten delante de sus narices, haciendo oídos sordos.

Los problemas suelen mostrarse en etapas (en concreto 6, que dejaré para la siguiente entrada), comienzan siendo pequeños y van adquiriendo tanto frecuencia, como gravedad si no se atienden. Afrontemos los problemas enseguida para reducir o eliminar réplicas perjudiciales.

Los líderes ágiles detectan los problemas al instante, solicitan consejo para solucionarlos, escriben sus opiniones y emprenden acciones decisivas a tiempo.