RELACIONES PÚBLICAS PERSONALES

Cuando nos propongamos realizar una campaña de relaciones públicas personales, las tres prioridades sine qua non, son las siguientes:

• LA PROSPECCIÓN DEL ENTORNO
• DEFINIR NUESTRO OBJETIVO
• PLANIFICAR EL TRABAJO

Debemos definir el objetivo de manera coherente sobre todo en el caso más que probable, de que nuestro principal objetivo sea encontrar o mejorar nuestro empleo, debemos proponernos un logro alcanzable y un plazo estimado de conseguirlo, así una vez conseguido el primer objetivo, si lo deseamos, nos propondremos conseguir metas más altas.

Seamos lo más sincero posible con nosotros mismo, todos deseamos un empleo de gran responsabilidad, y sobre todo de gran remuneración, pero realmente estamos preparados para acceder y desempeñar ese cargo? Comencemos por marcarnos como objetivo un empleo más asequible y en el que realmente nos sintamos cómodos y desarrollemos nuestras capacidades y aptitudes profesionales con soltura.

En el caso de la prospección del entorno, al no contar con la orientación y asesoría de un equipo de expertos en la materia, debemos tomar la iniciativa y la acción debe correr a nuestro cargo. Lo primordial es comenzar a investigar en todas direcciones: hacía dentro -nuestras capacidades y aptitudes-, hacía fuera -nuestro entorno y conocidos-, hacía atrás -nuestra trayectoria-, y sobre todo hacía adelante -nuestras perspectivas-. Estas cuestiones nos ayudarán a desarrollar nuestra campaña de manera más creativa y también dará paso a que establezcamos prioridades de mejora.

Es muy importante que nos empleemos a fondo en las cuestiones externas, en especial en definir quienes pueden ser las personas y entidades que pueden estar interesados en nuestro servicios.

No quiero proponer cuales deben ser las preguntas que cada uno debe hacerse, pues en la red podemos encontrar multitud de ella, y cada uno puede componerse su propio cuestionario, según su personalidad y las metas que se proponga.

Cuando nos pongamos a planificar nuestro trabajo de relaciones públicas, debemos tener en cuenta unas pautas de obligado cumplimiento:

1. Honestidad primero, sobre todo y siempre.
2. Empatía, comprensión y compasión.
3. Sinceridad, accesibilidad y franqueza.
4. Aprovechar la oportunidad.
5. Ser activo, no simplemente reactivo.

Debemos calcular y planificar, como podemos mejorar la comprensión y aceptación de nuestros servicios con nuestro entorno, entendiendo por ello, todos aquellos con los que mantenemos algún contacto, pues la finalidad principal de las relaciones públicas no es otra que conseguir armonía . Tenemos que planificar acciones para descubrir y eliminar rumores, y fuentes erróneas, así como todo tipo de acciones dirigidas a mejorar las organizaciones con que tengamos relación.

También es muy importan te que tengamos buen gusto en el trato con los demás, y sobre todo que expresemos el deseo de servir y ayudar en todo cuanto podamos a los demás. Pero sobre todo, no tenemos que tener miedo a pedir ayuda y consejo,a todos nos encanta echar una mano, nos hace sentirnos importante.

El fin de las relaciones públicas personales, no es otro que mejorar nuestra imagen con honestidad.

Un saludo a tod@s.

RELACIONES PÚBLICAS

Tras más de veinte días sin conexión a Internet, por cuestiones de cambio de domicilio, me propongo trasladaros a todos vosotros, las notas que he ido acumulando, así como los borradores que tengo de ideas que me van surgiendo. En esta ocasión voy a reflexionar sobre las relaciones públicas, unos cuantos párrafos en principio pues he pensado (de echo estoy en ello), recopilar toda la información profesional posible, y transformarla en unas notas de fácil utilización, para desarrollar nuestras propias relaciones públicas, y conseguir nuestros objetivos, laborales y profesionales.

Las relaciones públicas sirven - o al menos deberían servir - para lavar la cara de cualquier político actual, por ejemplo. O para maquillar el controvertido proceder de una compañía financiera determinada. Las relaciones públicas sirven - o pueden servir - para hacer comprender a la opinión pública, lo correcta que es la actuación de esa institución que todos tenemos en mente (aunque tenga mala pinta la situación), ya que  debemos suponer que busca el bien común. También sirven para sacar del anonimato, a esas personas que tantas cosas buenas hacen por la humanidad, y no quiero dejarme en el tintero, el que sirve para mostrar la cara más amable de los ejércitos de liberación popular, teniendo bien presente el último ejemplo.

Pues bien, ahora que nos hemos rasgado las vestiduras, los que gustamos de ello, digamos que grosso modo, todos sabemos para que sirven las relaciones públicas. Así como grosso modo, sabemos todos que los profesionales de ese gremio trabajan, fundamentalmente con los medios. Grosso modo pues, todos sabemos lo que sabemos todos. Así que sin hacer caso de corporativismos, habitualmente débiles y enfermizos, y mucho menos de los gurús que predican las relaciones públicas como el atajo al equilibrio cósmico, yo propongo que trabajemos un poco cada día, nuestras propias relaciones públicas. Ya sea para la búsqueda de un empleo, para la mejora del actual, como propósito de mejora, o para conseguir el objetivo personal que te marcaste.

Diplomacia, poder, imagen, opinión pública, malas caras, buena prensa, iconos, propósitos, ética y moral, todas estas definiciones o circunstancias, caben en las relaciones públicas, ya sean juntas, ordenadas o revueltas, y quiero informaros que fue en 1.948 en el Reino Unido donde se creó el Instituto de las Relaciones Públicas, y las definió según su última corrección de 1.987 como "El esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión mutua entre una organización y sus públicos", a lo que yo añadiría "así como de una persona en la búsqueda y realización de sus objetivos", mucho más completa.

No quiero ponerme pesado, así que desde aquí, os animo a todos vosotros, a indagar y formular vuestra propia definición, y trabajar en ella para conseguir llevar a cabo vuestras propuestas, y objetivos.

Un saludo a tod@s.

ERRORES A EVITAR EN LOS PLANES DE FORMACIÓN

Una de las formas habituales que tengo, para resumir mi sección, dedicada en esta ocasión a la formación de ventas, es detallar los errores más comunes que cometen las empresas al planificar y poner en práctica un programa de formación de ventas. Probablemente la equivocación más grande es no planificar adecuadamente el programa. 

Muchos jefes de ventas parecen creer que es innecesario pensar excesivamente sobre la formación de un vendedor, pero realmente es muy necesario, pues consideran, que solo es preciso transmitir lo que ellos han aprendido durante largos años en el campo de la venta. Tales esfuerzos de formación son poco más que unas charlas amistosas entre padre e hijo, y ni el jefe ni el vendedor saben exactamente que es lo que se aprende. Hay pocas posibilidades de que el vendedor obtenga la información o capacidad necesaria por medio de este tipo de formación.

Otro error excesivamente común es incluir conferenciantes aburridos en el programa. Ningún estudiante puede aprender, cuando mentalmente está luchando con el instructor, aunque éste tenga algo interesante que decir; el estudiante nunca lo oirá si su atención se ha centrado en la forma de exponer otros aspectos de la presentación. El profesor debe tener la confianza de los estudiantes, e inmediatamente debe establecer el debido contacto con ellos para poder transmitir de forma efectiva sus conocimientos.

Un número excesivo de directivos intentan conseguir demasiado en una sesión. En su afán de completar el programa de formación, sobrecargan al estudiante con mucha más información de la que puede absorber. Por ejemplo, es posible exponer un ligero esquema del proceso de ventas total en dos o tres horas de conferencia. Sin embargo, si se realiza un test para determinar cuanto ha aprendido el estudiante en tal sesión, los resultados pueden sorprender al instructor, pues el tema se ha expuesto demasiado rápidamente para que se pueda comprender.

Muchos programas están plagados de demostraciones de ventas poco realistas. Frecuentemente están tan obviamente estructuradas que los estudiantes se disgustan con la excesiva simplificación del proceso de la venta. Cuando el instructor indica que muchas de estas demostraciones de ventas son típicas de lo que se encontrarán en la práctica, lo encuentran muy difícil de creer; si así ocurre, poco se aprende.

Los programas con frecuencia no tienen suficientemente en cuenta a los estudiantes. 

Como anteriormente he indicado, el principio básico sobre el que se deben edificar los programas es obtener la máxima participación de los alumnos. Por medio de técnicas de discusión, simulación y formación en el puesto de trabajo, el estudiante debe incorporarse al programa no solamente mental, sino físicamente, y sólo puede ocurrir si el número de estudiantes es lo suficientemente reducido como para conseguir la participación con relativa facilidad. 

Por esta razón, es un error que una clase de formación de ventas sobrepase las 20 ó 30 personas. Los profesores que enseñan técnicas de venta en una importante universidad, reducen deliberadamente el alumnado de cada sección hasta un máximo de 10, de tal forma que cada estudiante pueda practicar la venta por lo menos una vez cada dos semanas.

Muchas empresas, fracasan a la hora de establecer objetivos específicos para programas y esfuerzos de formación. Por ello existe una tendencia muy definida a incluir en el programa excesivos conocimientos sobre el producto, información sobre la empresa y psicología de la venta cuando en su lugar necesitan instrucción específica, tal como la planificación eficiente de la actividad de una semana, cómo determinar las necesidades de un posible cliente, cómo calcular el valor de cambio de una máquina usada y cómo conseguir buena información de aproximación sobre un posible cliente.

Buenas noches a tod@s.

PRACTICANDO LA INNOVACIÓN

Cómo continuación de mi anterior artículo, voy a intentar, seguir inculcando la cultura de la innovación en las empresas, aportando unas cuantas prácticas o conductas habituales, que nos hagan ver la innovación, como un proceso más en la gestión diaria de nuestra organización.

El empresario innovador requiere de una disciplina que podemos llamar "gestión de la cultura innovadora", tengamos en cuenta que en los negocios tradicionales, la dimensión no debe suponer un obstáculo para que podamos innovar, en cambio, sí lo es la forma que tenemos de operar cada día; alimentarnos siempre del ayer, y matar el hambre del mañana, puede llevarnos al declive sin darnos cuenta, estamos envejeciendo.

Un gerente de empresa innovador, debe proponerse una serie de exigencias y prácticas:

1. Exigirse que la empresa esté alerta para percibir el cambio como una oportunidad, no como una amenaza.
2. Exigirse la evaluación sistemática de su labor como empresa innovadora y los conocimientos necesarios para mejorar su cumplimientos.
3. Requerir prácticas que afecten a la estructura, a la dirección y a las compensaciones e incentivos.
4. Procurar gestionar la empresa sin cometer errores.

Pero a pesar de todo esto, ¿cómo vencer la resistencia a la innovación? La innovación debemos presentarla como algo  que es más atractivo y beneficioso que seguir apegados a lo existente. Debemos idear un plan de innovación con objetivos definidos:

• - Desarrollar un sistema de gestión que abandone lo muerto, lo gastado y lo obsoleto.
• - Tomaremos conciencia de las limitaciones de vida de todos y cada uno de los productos, servicios o procesos, por muy exitosos que sean en algún momento. Es necesaria una búsqueda continuada de productos sustitutos.
• - Realizaremos cada cierto tiempo radiografía de la empresa, para saber cuantas innovaciones requerimos.
• - Estableceremos una manera de medir el cumplimiento de nuestras innovaciones, esto es para motivar a nuestro personal, pues casi siempre sus prestaciones aumentan cuando se les evalúa.
• - Facilitaremos una estructura que permita innovar, eliminando los impedimentos. como empresarios innovadores debemos definir un tiempo y unos recursos para la innovación. En caso contrario el quehacer diario nos consume el tiempo y los recursos, sin dejarnos espacio a la innovación.

También quiero dejaros unos consejos de cosas que no debemos hacer en la gestión de la innovación:

• - No debemos mezclar las áreas de gestión directiva con el área de innovación, ni tampoco incluir la innovación en un departamento ya existente.
• - Evitar confundir innovación con diversificación.
• - No pretender convertir nuestro negocio en innovador, a base de talonario comprando pequeñas empresas innovadoras.

Tengamos en cuenta que los cambios en las estructuras de los mercados y en las industrias, nos ofrecen unas  oportunidades excepcionales a los que estamos fuera de ellas, especialmente porque los que están dentro lo suelen ver como una amenaza. Estemos pendientes de los indicadores que permiten detectar cuándo se avecinan cambios y vamos a aprovecharlos.

Un saludo a tod@s.

¿A QUÉ ESPERAMOS PARA INNOVAR?

Tenemos una economía cada vez más integrada a escala mundial, no podemos dudarlo, lo llevamos sufriendo unos cuantos años, y además impulsada por las tecnologías de la información, por lo que resistirse a estos cambios resulta de lo más arriesgado, para cualquier persona, cuanto más para nuestras empresas y organizaciones. Las empresas independientemente de su tamaño, no pueden hacer caso omiso a estas premisas, ya sea por sus recursos, o por la excelencia de sus actuales ofertas o productos, no obstante aunque todo este mundo cambiante pueda producirnos incertidumbre, hay que ver la base positiva y las oportunidades que nos ofrecen.

Es obvio que nadie puede predecir el futuro, sin embargo, las mentes abiertas están mejor preparadas y dotadas para poner a prueba las nuevas posibilidades que surgen; Es posible que ése sea uno de los secretos del éxito de multitud de empresas, que han sido capaces de generar con cierta constancia, una fuente de innovaciones en distintos campos y principalmente relacionados con el mundo de la informática, así como sus aplicaciones a la vida real. Es posible que lo que ofrecen esas empresas, sea autonomía a sus empleados para aportar ideas y desarrollar nuevos productos o servicios pues por lo general, las personas tienen tienen mejores ideas de las que las empresas les permiten utilizar.

El hecho que demuestra esta teoría aplastante es que, en las numerosas razones que nos explican por qué la adaptación a los cambios resulta tan complicado, casi siempre se encuentran al final de todas las listas, los fallos de imaginación de las personas. Nos esforzamos en desconfiar de cualquier idea nueva que proceda de niveles más bajos que nuestra propia posición en nuestra empresa, y casi con más frecuencia de la que pensamos, nos enfrentamos unos departamentos con otros en absurdas discusiones, por la mera posesión de la razón.

Ridículamente a los que tenemos algo de poder o mando, se nos aconseja expresar nuestras críticas libremente y sin embargo, nos recomiendan que nos abstengamos de realizar elogios, y sobre todo que humillemos públicamente a las personas que hayan tenido relación con un proyecto fallido. Creo firmemente que no hay una mejor manera de coartar y obstaculizar la creatividad de las personas, que una cultura empresarial y corporativa asfixiante y basada en el miedo.

En mi opinión, mi humilde opinión, las empresas de este país deben ser valientes si realmente quieren sumarse a las innovaciones y cambios que se producen, pero no sólo basta con decir "Queremos más innovación, pero no queremos ser los primeros", así no podremos disfrutar de asumir riesgos, si no estamos dispuestos a probar cosas que nadie antes ha probado. Las empresas valientes no son las que asumen riesgos tal cual, sino las que reducen los riesgos pues hacen que sea menos arriesgado para las personas defender ideas y proyectos que se apartan de lo habitual.

No obstante, no basta con generar ideas, las empresa deben tener el valor de poner en práctica las aportaciones de sus empleados, innovar nos estará siempre exigiendo una constancia, no podemos darnos por vencidos a las primeras de cambio, si esto fuese sencillo todo el mundo lo haría. Nuestros empleados tienen que ser nuestros exploradores de la vida, de las ideas, debemos incitarles a que tengan una manera de pensar más creativa y que sean capaces de ver algo más allá de sus funciones laborales. 

Está claro que no todas las ideas acabarán teniendo éxito, hay que valorar muchos proyectos e ideas, y poner en práctica otras muchas, comprobando en diversas etapas su desarrollo, y canalizando los recursos a las que parecen más prometedoras, por eso cuantas más opciones, más oportunidades de adelantarnos a la competencia, máxime en un mercado como el actual, que nos exige continuos cambios competitivos.

Por eso ¿a qué esperamos para innovar?

Un saludo a tod@s.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO. PARTE 3 Y FIN

En artículos anteriores he venido hablando de los posibles problemas, o mejor dicho, las reticencias más comunes que podemos encontrar en cualquier organización empresarial, cuando decidimos realizar un cambio en mayor o menor media. También he contado cuales son los principales diagnósticos que debemos realizar, para que nuestro proyecto de cambio, llegue a su fin con un mínimo de garantías, y aunque nos podemos extender bastante más en el tema, debemos pasar al siguiente nivel.

ELEGIR LA ESTRATEGIA

Como directivo, líder, o responsable de la implantación del proyecto de cambio, elegir la estrategia correcta es nuestra misión principal. Cuando se plantean los problemas en todos los cambios, los directores realizamos distintas opciones estratégicas referentes a la rapidez del cambio, el volumen que debemos planificar, la colaboración de otras personas, y la intensidad con que vamos a utilizar los distintos métodos de implantación.

Los cambios organizativos que tienen como base estrategias incorrectas, ocasionan problemas imprevisibles, como por ejemplo cuando no hemos planificado con claridad, y nos dedicamos a implantar los cambios a toda velocidad, suele ocurrir que se atasque todo debido a la aparición de problemas no previstos, los proyectos de cambio que implican la colaboración de muchas personas, y que a la vez se tienen que implantar con rapidez, terminan estancándose o siendo menos participativos.

Factores en cada situación.

Estos son los distintos factores que de los que depende un posición en un proyecto de cambio, en cualquier organización.

1.- La cantidad y el tipo de resistencia que podamos encontrar. En igualdad de condiciones, cuanto mayor es la resistencia prevista, más difícil resulta vencerla y más necesitamos para encontrar la forma de reducirla.

2.- La posición que ocupamos cómo iniciadores del cambio, con respecto a los que se oponen al mismo. Cuanto menor sea el poder que tiene el promotor del cambio, con respecto a los demás, mayor dificulta encontramos. Y al revés, cuanto más fuerte seamos, más apoyos encontraremos.

3.- La persona que posea los datos básicos para diseñar el cambio, debe tener la energía para llevarlo a cabo. Por eso cuanto mayor sea la información y colaboración que los promotores necesiten, con mayor facilidad llegaremos al fin del diseño e implantación. La obtención de información y colaboración útiles por parte de lo demás requiere de cierto tiempo y la ayuda de otras personas.

4.- Posibles factores aleatorios. Cuanto mayor sea la posibilidad de que encontremos riesgos a corto plazo que nos afecten al rendimiento y supervivencia de la organización, menos tiempo tenemos para aplicar los cambios, y en el caso de que no se cambie la situación actual, es posible que no lleguemos a finalizar el proyecto de cambio.

Si además, nos dejan cierto margen de opción, como directores del proyecto, la mejor opción para implantar un proyecto de cambio es la estrategia económica y social, pues obligar a la gente a soportar un cambio puede tener efectos secundarios negativos, tanto a corto como a largo plazo.

Como directores podemos mejorar las posibilidades de llegar con éxito a implantar el proyecto de cambio, para ello debemos hacer lo siguiente:

1.- Realizar un análisis de la organización, que permita identificar la situación actual, los problemas existentes y las fuerzas que posiblemente originen esos problemas, en este análisis debemos especificar la importancia que tiene cada problema, la rapidez con que debemos resolverlos, para que no surjan otros nuevos, y de qué tipos de cambio en general se necesitan en la organización.

2.- Otro de los análisis que debemos realizar es el de los factores que más pueden afectar a la realización de los cambios, este debe centrarse en los siguientes puntos: quién pude oponer resistencia al cambio, por qué y en qué medida; quién tiene la información necesaria para elaborar el proyecto y qué cooperación resultará imprescindible para su implantación; cuál es la posición del promotor del cambio, o del jefe frente a las demás partes implicadas en el mismo, desde el punto de vista del poder, confianza, formas de interacción, etc...

3.- La estrategia que escojamos, debe estar basada en los análisis anteriores, y especificar la rapidez del cambio, el volumen de planificación previa y el grado de colaboración que necesitamos nosotros de los demás; además debemos completar esta estrategia con la táctica concreta que se va a seguir respecto a cada uno de los individuos y grupos; y por otra parte la coherencia interna de la estrategia escogida debe ser total.

4.- Controlar en todo momento el proceso de implantación. Independientemente de lo acertada que haya sido la elección inicial de la estrategia y la táctica de cambio, durante la fase de implantación pueden surgir nuevos y numerosos incidentes. El seguimiento y el control del proceso son imprescindibles para detectar a tiempo los imprevistos y reaccionar de forma inteligente.

No hay duda cual es el punto clave de la utilización de este análisis, la capacidad de relación interpersonal, pero esta capacidad servirá de poco, por valiosa que sea, si la elección de nuestra estrategia y de nuestra táctica no ha sido la acertada. Y puesto que el mundo empresarial actual es cada vez más dinámico, las consecuencias de nuestra incorrecta elección, pueden ser excesiva mente graves, en los profesional, personal, y económico.

Un saludo a tod@s